集团全面预算管理优化研究

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　　摘要：全面预算管理在提升企业管理效率和提高企业经济效益上具有明显作用，越来越多的企业将优化全面预算管理作为优化企业资源配置和提高企业市场竞争力的重要手段。集团化企业由于其规模庞大和管理层级复杂性，更应重视全面预算管理的应用，本文主要探究了集团化企业全面预算管理的意义、现状，并对其中存在的问题进行了成因和对策分析，希望通过本文的研究，能让更多集团企业在管理中获得全面预算管理改革新思路。
　　关键词：集团企业;全面预算管理;优化方法;管理效率
　　中图分类号：F275 文献标识码：A
　　全面预算管理最早起源于西方，经过不断的完善和演变后，在中国企业运营管理中也成为广泛使用的方法。当前经济环境决定了市场竞争日趋激烈的特点，在企业发展中，集团全面预算管理己经成为一种重要的企业内部管理方法。集团企业在利用全面预算管理进行工作时，应该针对自身发展及管理情况特点进行个性化分析，才能找到最适合企业现实应用的全面预算管理办法。
　　1企业预算管理与全面预算管理的概念
　　企业预算管理就是指在企业经营过程中，对一定时间范围内的投资活动、财务运作、经营活动等内容用量化的方式进行计划统筹的表现形式。预算管理的实施是将企业的战略目标和管理内涵用数字化、货币化的表达方式进行表达的过程。而全面预算管理则是以企业经营目标和战略目标为基础，利用预算的方法对企业经济活动期间的所有经济行为进行统筹，全面预算管理包括预算制定、预算执行与控制、预算调整、预算监督考核等过程。全面预算管理经过一段历史时期的发展，已经成为现代企业进行有效管理的常见方法。
　　全面预算管理最早起源于一战之后的美国，《预算与会计法案》在1921年颁布，给全面预算管理的现代化发展奠定了里程碑一样的重要意义，而于1922年由麦金西编写的《预算控制》则标志着全面预算管理体系的初步形成。美国通用汽车公司和杜邦公司这类集团企业在20世纪初就已经开始使用全面预算管理进行企业内部管理，而全面预算管理在中国进行推行使用却比西方晚了近百年，于21世纪初才开始。我国财政部、经贸委等有关部门在20002002年期间才开始要求企业进行全面预算管理的推行，时至今日，在近20年的全面预算管理发展中，我国各类型企事业单位在全面预算管理方法应用上己经积累了很多经验，取得了一定成绩，但是由于历史环境、管理系统、企业文化等方面的制约，我国的全面预算管理仍然存在较多问题，需要进一步优化。
　　2集团企业全面预算管理的现状分析
　　2.1集团企业实施全面预算管理的基本步骤
　　集团企业的全面预算管理所涉及的内容较多，从全面预算管理活动的组织结构角度来看，一般在进行全面预算管理时包含预算前期决策和中期预算执行、后期预算执行效果的考评和问题调整，基于这一全面预算管理的构建思路，集团企业在进行全面预算管理时所进行操作的基本步骤一般如下：一是编制并上报预算;二是集团高层管理进行预算审核;三是集团企业内部财务或预算管理部门进行预算审批;四是全面预算执行;五是全面预算调整;六是全面预算考核，在这一系列规范步骤的有序推进中，集团企业的全面预算管理工作才能更有效地进行。
　　2.2当前集团企业存在的主要预算管理问题
　　2.2.1集团内部预算管理工作的沟通力度不足
　　全面预算管理是一项涉及集团内部各个部门及全体员工的管理内容，需要集团全体的有效参与和配合，但由于集团企业的规模一般较大、管理层级复杂、员工人数和部门分支较多所以在内部预算管理和预算执行沟通等方面会存在一定障碍，由于沟通能力欠缺和集团全员的全面预算管理参与度不足而导致的全面预算管理问题正在影响集团企业全面预算管理实施的效果。在进行全面预算管理中，部分集团企业没有认识到这一过程中不同子项目、分公司和部门深度配合的重要性，集团内部全面预算管理的沟通信息化程度也存在不足，这就导致预算制定时由于沟通不足产生制定的偏差，而在执行中又由于执行落实不到位产生全面预算管理效果的削弱。
　　2.2.2预算编制的依据通常不够严谨
　　预算编制是集团全面预算管理中的重点，影响着全面预算管理的后期执行效果，但是预算编制的依据缺乏合理性和严谨性却严重影响着集团全面预算管理的效率。部分集团企业在预算编制的制定中仅着眼于短期收益，而未能从集团战略发展角度进行思考，预算编制没有基于集团战略目标和现实情况进行制定，在业务预算、资本及资金预算、财务预算等方面都存在粗放化管理，尤其对于集团下属子公司而言，预算编制难以根据生产计划、定额成本等内容进行严密规划，导致集团的预算编制制定与实际经经营发展需求存在较大出入，全面预算管理流于形式，难以对集团的发展起到真正促进作用。
　　2.2.3預算制定的全面性及精细化程度不足
　　集团全面预算管理需要以集团发展实际情况为基础，将全面预算管理渗透至集团各个层级当中，所谓全面性，就是需要从员工的预算管理意识、预算制定到实施及后期考评全过程的每个细节进行充分研究，但当前集团在预算管理中却仍然存在部分计划经济的思维，缺乏充分从市场角度进行全面预算管理规划的意识，在预算制定前期的市场情况调研、中期执行过程监督和后期调节反馈方面都存在一定忽视。另外，精细化程度不足也是当前集团全面预算管理的问题，尤其在会计核算、集团下属子公司和分项目的预算管理中，由于精细化预算管理不足而导致的资源浪费、管理层徇私舞弊管理现象更为突出，提升集团预算管理的全面性和精细化程度是优化全面预算管理水平的关键。
　　2.2.4预算管理系统的可操作性有待提升
　　可操作性不佳也是集团在全面预算管理中比较常见的问题。由于在全面预算管理上缺乏经验，很多集团企业在实施全面预算管理中喜欢照搬其他企业的成熟模式，但是却忽视了全面预算管理的个性化特点，没有将全面预算管理的借鉴内容与企业自身管理现状、原有预算管理要求和战略发展目标结合，导致虽然有较为完善的预算管理系统，但是由于“水土不服”，出现可操作性差、形式化严重，甚至与集团原有预算管理内容相矛盾的状态，所以在全面预算管理实施中，集团企业应该重视预算管理的可操作性如何提升。 　　2.3全面预算管理问题成因分析
　　2.3.1财务管理与业务管理板块存在脱节
　　财务和业务两个部分的管理是集团企业在全面预算管理中的重点内容，决定着集团企业全面预算管理的推行效果，并且两者并不是孤立的，而是有着内在的关联，可以说，财务预算是基于业务而发生的，是集团未来业务发展变化结果通过可量化的财务数据的体现。但是当前很多集团在全面预算管理中却忽视财务管理和业务管理的关联性，认为二者是完全相互独立的，于是便产生了集团内部财务管理与业务管理脱节的现状，也造成了最终预算执行过程中出现的各种问题。
　　另外，由于集团企业一般规模较大，各部门、各下属公司之间也存在内部竞争关系。一些集团企业的财务部门和业务部门在工作合作中出于部门经济利益考虑而存在互相制约和牵制，没能形成以集团大利益目标为前提的预算管理合作，这导致集团全面预算管理出现较大的问题。
　　2.3.2具体负责人员的全局意识不足
　　全面预算管理中相关负责人员的全局观和管理意识决定着全面预算管理在集团中的推行效果，但是目前部分集团中具体项目的相关负责人员对全面预算的认识比较短浅，难以从大局观角度，基于集团战略发展去思考问题，在全面预算管理制定、执行中多以“节约成本”为第一预算考虑方向。这种管理意识和管理方式一定程度限制了集团员工的工作积极性，而且也舍本逐末地忽视了全面预算管理的本质要求，不利于集团的长久发展，给全面预算管理的有效落实造成困难。
　　2.3.3缺乏科学有效的预算考核体系
　　预算考核体系的构建是保证集团全面预算管理执行力、执行效果、员工预算管理参与积极性的重要措施之一，但是当前集团全面预算管理中预算考核体系缺乏严谨性，在预算考核的构建上很少实现集团统一标准，造成不同部门对预算管理的绩效考核标准不统一，员工在预算考核完成标准上不明确，预算考核公平性和监督力度也存在不足，构建更加完善的绩效考核体系是优化集团全面预算管理的关键。
　　3优化集团全面预算管理的对策研究
　　3.1提高预算管理全局观，促进预算管理全员参与
　　全局观是集团企业全面预算管理的基础，管理层在进行集团企业全面预算管理中，全局观需要在全员参与、全程跟踪、全额预算方面进行管理实施：第一，应该完善集团企业全面预算管理规章制度，将企业全面预算管理内容分解落实到集团各个部门中，让企业全面预算管理规章制度在集团各子公司和分项目中形成标准化，将企业全面预算管理责任落实制度进行完善，让集团全体员工能明确工作职责、积极参与到全面预算管理执行中;第二，需要考虑企业全面预算制定的全额性，根据集团各个部分的战略发展目标进行资源合理分配，促进利润最大化目标的实现;第三，企业全面预算管理应该具有全过程性，对预算管理的制定、执行、监督、考核都应该有专人负责，并与集团公司的全面经营计划和组织构架相统一。
　　3.2制定完善预算编制流程，强化预算差异性分析，重视差异分析的结果应用
　　预算编制和预算分析是集团企业全面预算管理中的重点，在预算制定分析过程中，应该坚持预算编制规范化、预算分析差异化的原则：第一，应该通过以往预算经验和数据的分析进行偏差和问题的纠正，为新预算编制的调整提供依据;第二，需要注意总结预算结果和集团不同部门的预算需求及预算问题与风险，通过制定符合集团各部门实际发展需求的個性化预算方案，促进预算分析使用价值的提升;第三，要注意预算报告的质量，用预算报告中的数据及反馈内容，有效推进对标管理，并注意集团不同层面子公司的预算推进情况，注意选取集团内部优秀子公司或项目作为标杆，树立典范，促进集团各部分企业全面预算管理的协同进步性。
　　同时，随着集团多元化战略的发展，为使集团预算管理更加契合集团不同业态的预算管理需求，应在新业态板块预算下达前对目标企业、目标行业进行充分的了解和调研，摸清新业态的预算管理特点，避免出现因预算管理模式不匹配而产生的预算“水土不服”的问题。
　　通过定期对预算差异进行分析，可以使我们对项目或者企业日常经营活动的开展进度有一个总体的把控。及时通过差异，发现存在的问题，通过对产生差异的原因分析，找到导致问题发生的根源和影响因素，从而可能会发现某个潜在影响企业经营活动开展的问题和缺陷。或许这个问题和缺陷没有在现在造成很严重的影响，但是由此可窥见到是否会对未来某个项目的开展或者某方面的业务造成不良的影响。从而推动企业流程的改进、管理方式的优化等方面，这也是预算管理的其中一个重要作用。全面预算管理不仅仅是预算未来一定时期内企业的经营情况，更可以通过“预算管理”这个手段，来促进企业的业务流程不断改进，生产环节的更新，管理方式的优化。
　　3.3预算管理与企业战略发展的统一性建设
　　企业全面预算管理的最终目标是通过预算管理手段的优化提升集团企业的资源配置优化、成本有效节约、管理效率提升，并最终实现通过企业全面预算管理的优化来提升集团的经济效益，实现集团战略发展目标，促进集团的长久稳定发展。所以，在制定企业全面预算管理内容、标准、预算编制等全部内容时，要注意考虑三个方面：第一，是否与集团战略发展目标相一致，并能促进集团战略发展进步;第二，是否与集团以往预算管理标准冲突，应尽量避免新旧预算管理标准和要求的冲突，减少由于管理制度改革而引起的集团管理混乱;第三，应考虑企业全面预算管理内容是否适合于集团内部不同子公司、分项目和部门的和谐发展，能否促进各项的合作共赢，能够促进集团各部分在互相牵制中进行平衡发展的企业全面预算管理标准，才是更有效的。
　　具体来讲，作为集团企业的全面预算管理工作不应当把预算只局限在“财务方面的预算”这个思维框架内，而应当站在更高、更远的视角去评判和看待“预算管理”这个工作。预算不是一个财务闭门造车的过程，而是要明白“由于企业要开展日常生产经营，投资、融资等业务，才产生的预算这个事情”，本末不能倒置，要尊重业务的发生，要辅助业务更好地开展，更好地去指导高层管理者通过预算所体现的结果去利用企业资源，最大效用地发挥企业资源配置，将有限的资源发挥最大的效用，这才是预算应当具备的作用。通过预算，对企业未来一定时期内的经营成果有一个把握，通过项目预算以及项目结束后的预算差异评价等内容，发现预算编制过程中存在的问题，考虑欠缺的地方和环节，总结和分析后，更好地开展下一次的预算编制工作，也是一个预算存在的意义。
　　3.4提高集团全面预算管理精细化程度
　　针对集团企业全面预算管理的精细化管理实施，信息化管理平台的建设是较为有效的方法。由于集团企业下属分公司、子项目及部门较多，在各部分发展建设上存在一定差异性，且企业全面预算管理在执行中也容易出现打折扣以及对集团总部下发的预算管理标准及要求执行滞后的现象，所以在提高集团企业全面预算管理精细化管理实施上，可以借助集团内部信息化管理系统，搭建集团全员参与的信息化管理平台，将预算管理以及集团内部管理构架进行线上执行，预算管理各环节的申请、审批、出入账管理、会计核算等都采用信息化管理审批的方式，并对审批层级、审批权限进行划分，这种信息化管理方式在提高集团企业全面预算管理效率的同时，也能促进集团内部的有效沟通和信息共享，更方便了对预算管理中出现问题的溯源调整。例如，M集团在2018年优化企业全面预算管理时就对内部信息管理平台进行了升级，并有效利用集团大数据系统进行预算管理的筹划分析，这促进了M集团2018年的预算管理效果提升，使M集团通过信息化预算管理平台的建立提高了集团盈利能力及市场竞争力。
　　3.5构建高效的全面预算考核体系
　　全面预算考核体系的构建应该从员工发展需求、集团战略目标、考核评价标准的层级和量化上进行分析，在全面预算考核体系的构建中，应该实现奖惩结合的制度，并将绩效考核指标进行系统性和精细化的划分，让目标指引工作方向，用考核体系中的责任划分明确化、考核标准具体化提升集团员工的工作参与度，并激励其参与全面预算管理工作的积极性和进步精神。
　　4结束语
　　综上所述，在现代企业管理中，全面预算管理方法的应用具有重要的现实意义。集团企业在提高市场竞争力和集团发展潜力上，需要加大对全面预算管理方法优化的探索，才能取得集团更好的长久稳定发展。
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