全面预算管理问题研究
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摘要：全面预算管理为企业提供高效的管理模式，有助于企业实现战略目标，为企业优化管理指明方向。通过预算，合理管理和分配企业的各项资源，精细化管理，减少企业运营过程中的各种浪费。目前企业在进行全面预算管理过程中呈现了数据不够科学、执行难度大、形同虚设等问题，针对这些问题提出了完善全面预算编制方法、执行过程要严肃、动员全员参与预算、优化全面预算的考核机制的措施，以提升企业全面预算管理的能力。
关键词：全面预算管理;重要性;优化措施
一、全面预算管理的重要性
（一）全面预算管理有助于企业实现战略目标
预算是实现战略目标的加工厂。预算管理被越来越多的单位推崇，预算管理做的好，可以将管理者从一些琐碎事情中解放出来。它是一种现代企业管理方式，不仅是一种财务管理体系，更是一种将企业的战略目标与财务管理融为一起的管理方式。预算管理通过分解战略目标，将其具体到每个人和每件事，分解下来的每个人和每件事就好像生产车间的一个个原材料，齐心协力将这些原料加工成一个完美的产品，这个产品就是战略目标。
（二）全面预算管理为企业优化管理指明方向
先知先觉是领导，不知不觉是群众。预算管理可以为企业的未来发展做指引，通过编制预算，帮助企业明确运营管理的方向，为实现企业目标提供数据支持。预算把战略目标分解为各部门和各项目的各项财务指标，进而控制企业环境，未雨绸缪。比如：如果企业要实现多少利润指标，必须综合衡量收入、费用、成本之间的关系，各个部门提前预算下月或下年度的经营状况，通过对预算指标的调整和衡量，提前做好部门间的协调工作，制定预算方案，为加强企业内部控制提供理论支持。
二、全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算数据不够科学
很多企业在预算运行过程中，常常抱怨预算数据不能够很科学。
一方面，在实际运行中，有些集团单位将负责预算管理的相关人员重新在财务部门中组建一个预算管理机构，原本负责业务预算的人员从业务口脱离出来，那么上报的数据很可能脱离实际情况，偏离现实问题。另一方面，财务部门牵头做预算，销售部门恨不得多报费用，少报销售，两者的所处的立场不同。通过预算调整大会，相应调整销售部门的指标，压低费用，提高收入。而销售部门面对这样的情况，他们不敢上报合理的收入预算数据，一是担心完不成指标而被考核，二是即便填报了相对合理的预算收入数据，最后集团审核之后，最终反馈回来的预算数据还要进行调整，调高收入、压低费用。两者处于博弈的状态，不利于预算工作的开展和管理。久而久之，预算数据就被架空了，起不到最初的设立初衷。
（二）全面预算管理执行难度大
没有“活动规划”，预算就是数字游戏。集团让上报预算，预测今后的收入预算、费用预算、成本预算等等。一系列的预算数据，如果不在制定预算方案时将活动规划制定出来，那么预算数据就有可能失去其原有的意义。比如：某部门上报了销售费用预算，其中一项会务费100万元，这等于告诉销售部门今年可以花掉100万元的会务费，怎么花、如何花，这笔会务费支出之后能达到什么效果，会给企业带来多少效益等问题。前期如果不做好规划行动方案，那么销售部门对于上报的100万元会务费，只管花钱，不计后果，那么这样的预算执行之后会给企业带来极大损失。
（三）全面预算管理形同虚设
预算管理工作是全员参与的工作，从上到下、从业务部门到财务部门，各个部门相互配合、相互协调，共同完成的一项工作。一般而言，财务部门牵头，各个业务部门指定相关预算管理人员，负责本业务部门预算工作的上报和管理，企业各部门之间相互密切配合的一项整体工作。
预算数据制定过程偏离实际，一方面预算数据制定过高，管理层可能面对难以达到的预算指标望而生畏，最终干脆不管不顾而任它发展下去，不求上进。另一方面预算数据制定过低，部门管理人员提前完成任务，而等待下次预算任务，见好就收，不利于调动员工的积极性。全面预算管理形同虚设，起不到管理的作用。
（四）全面预算管理容易将成本蹂躏到底
企业面对暗淡的市场局面，或者处于发展的瓶颈期。企业外部获利能力减弱之后，工作重心慢慢转向内部管理，开源节流，进行一段时间的全面预算管理，效果初现。成本管控越来越到位，费用开支越来越难，将工作重心逐渐转移到内部利润上来，管理层绞尽脑汁想办法压低成本和费用。比如：有的企业为了实现所谓的预算目标，费尽心机将费用压到最低，每个办公室的基本办公用品，笔、本都要给砍掉，自己准备办公用品。企业全面预算管理的目的是不断探索优化成本的有效途径，而不是煞费苦心挖费用的死角。
三、全面预算管理的优化措施
（一）完善全面预算编制方法
结合企业自身实际生产运营情况，结合企业自身业务特点，整体考量和预测市场环境、企业的产能状况和企业的发展潜力，以销售预算为编制起点，结合收入情况编制生产经营活动成本预算，销售费用预算，其他业务预算，资金预算等，完善全面预算的编制方法。
（二）全面预算管理执行过程要严肃
在预算执行过程中，企业要统一战线，要严格控制，有预算才能核销费用，严格按预算办事。对于费用预算的管理要细化，编制费用预算时，每笔费用预算支出要有明细事由。预算方案一经通过，上票核销费用时，预算专员必须先核预算，没有预算一律不让上票核销费用。业务主管部门签字后，财务预算专员通过后，才能审票，核销费用。如果确有特殊超预算情况，必须向集团打报告，作出超预算的详细说明，批准通过后方可实施。比如：一笔会务费10万元，之前上报的预算中没有包含这个项目，但是临时必须举行一个会议，属于特殊事项，需要特殊处理，向集团填写超预算审批表，说明特殊原因，经过证实确实存在，审核通过，在费用报销单上要附上超预算审批表，这笔费用才可以进行核销。预算部门对预算的执行情况实施进行追踪分析。集团可以适当组织管理人员进入各个业务部门进行考察，对预算的完成情况进行总结。预算在集团内部要形成一种“法制”的观念，不是以任何某个人的意愿改变而改变。
（三）动员全员参与预算
全面预算管理一般由财务部门牵头来实施，但是不代表只是财务部门自己的事情。预算不是某个人、某个部门的工作，而是集团上下各个业务部门相互配合的结晶。从集团领导到中层管理员到普通员工，都要树立人人预算的理念，凡事预则立，不预则废。全面预算需要各个业务主管部门的领导对本部门的各个预算指标来负责，衡量预算数据的合理性，改变预算就是为了对各个业务部门进行制约的错误理念。企业应该适时对全体员工进行培训，鼓动涉及到的所有职员加入预算的制定和执行中。心中有预算、心中有目标，为了实现预算管理全体员工上下一条心，为企业预算管理出谋划策。在实现预算的过程中，也能为员工带来方便与效益。
（四）优化全面预算的考核机制
1.定期召开预算总结大会
集团应每个月定期举行预算总结大会，涉及到预算的各个部门的责任负责人出席会议，集团将对考核的各个部门的本月实际执行情况和预算情况进行汇报总结。将实际执行率和完成率及各个项目数据的完成情况进行对比分析，各个业务部门可以对本部门的实际完成情况有个深入地思考，同时可以參考其他部门的完成情况，相互之间可以互相学习，取长补短。实际执行情况与预算情况出现偏差较大的，要对其做出深刻的分析与汇报。
2.严肃预算调整审批流程
预算是对未来的一种预测，天有不测风云，在实际运行中一定会出现意外情况，对于这种情况，也要严肃考核机制。确实需要调整的业务，需要本部门领导说明情况，向预算部门申请，经审核通过后，签订预算调整审批单，完善整个预算调整流程。调整后的指标数据作为新的预算考核指标。
参考文献：
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[2]余叶茹.加强国有企业全面预算管理工作的思考[J].财经界（学术版），2016 （5）.
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