浅谈房地产全面预算管理现状及解决对策
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摘要：目前房地产行业仍是我国经济的支柱产业之一，房地产企业在日常运行过程中存在投资量大，回报收益期长等突出特点，而从其行业特征上来看，预算工作无疑是其自身企业效益的关键保障。全面预算管理是当前房地产企业普遍认可的对于企业自身经济效益有显著影响的预算方式。对于房地产企业来说，其受国家相关政策影响非常大，随着国家宏观调控政策不断出台，房地产企业的发展形势开始变得复杂起来，而作为企业效益以及企业长期稳定发展的关键保障，房地产企业全面预算管理工作目前依然存在一系列问题亟待解决。本文将针对房地产行业全面预算管理工作中存在的问题及相应解决对策进行详细分析。
关键词：房地产行业;全面预算管理;现状;解决对策
全面预算管理的概念是针对现代化社会经济发展所提出的，在应用全面预算管理理念进行企业管理的过程中，我们在明确企业经营目标以及既定的战略决策后以相应的预算为依据展开各项经营活动及企业日常运行工作，全面预算工作区别于传统预算工作的最主要内容就是其覆盖性，传统预算工作在完成相应预算核算以及预算编制工作后其对于企业日常经营活动的影响范围没有很大，预算工作发挥的作用也比较片面，而全面预算管理工作则是在完成相应预算核算及预算编制工作后，依照预算数据来全方位控制管理企业所有经济活动。对于房地产企业来讲，收益回报期长是其企业经营风险的主要内容，而国家房地产政策调整对于企业自身影响也十分显著，因此落实全面预算管理理念建立科学的全面预算工作体系是房地产企业未来发展的关键内容，目前几乎所有房地产企业都已经认识到了全面预算管理工作对于企业发展的重要性，但是在现实工作实际执行过程中还存在较多问题，下面我们就具体分析一下当前该工作在房地产企业中的具体现状，并根据问题提出相应的解决对策。
一、房地产全面预算管理现状
（一）企业预算部门专业性薄弱
虽然当前很多房地产企业已经意识到了全面预算的重要性，但是由于对全面预算工作理念理解不够深刻所以在具体工作开展的过程中普遍存在预算管理部门专业性薄弱的问题。从专业职能部门的角度上来看，仍有不少房地产企业认为不论是传统预算工作还是全面预算管理工作都是企业财务部门的工作内容，并未将预算管理工作真正覆盖于企业所有经济活动之上，一些企业虽然设立了预算管理委员会，但是该部门的实际工作效用从当前来看还比较弱，尤其是在预算方案编制过程中，多数非财务部门所给出的相关数据多数是在应付上级，其在实际工作中对未来该部门经济活动指导意义非常差，而财务部门以及其他预算管理部门在缺乏有效数据的情况下很难开展全面预算管理工作。
（二）预算编制工作方式单一
很多房地产企业虽然在理念上希望能够开展全面预算管理工作，但是在实际进行预算管理工作的过程中还是存在预算编制工作缺乏科学性的问题，当前多数房地产企业的预算编制工作依旧采用由下至上的层层审批方式，由下级部门递交自身预算方案，然后经由上级审核并形成具体的预算编制内容，这种预算编制工作方式比较传统，也是很多房地产企业自身财务部门比较熟悉的一种形式，但是从全面预算管理工作的作用要求上来看，想要实现企业内部综合协调、做好业绩评价工作以及整体调整企业未来经营状况等目标，这种单纯由下至上的预算编制工作方式显然是不行的，从企业内部综合协调的管理目标上来看，这样的预算编制工作方式显然不能促进各部门之间的良性竞争，久而久之各部门之间严重缺乏竞争意识，对于自身工作发展缺乏进取心，这会导致企业整体对外竞争力下降[1]。
（三）企业战略与预算脱节
笔者认为这是当前房地产企业全面预算管理工作实施过程中面临的最大问题，全面预算管理工作如果能够完整实施，其不仅能够有效保障预算结果与企业经营真实情况相吻合，更重要的是其能够通过预算编制核算过程以及结果来整体控制企业的各项经营活动，但是从当前工作开展情况来看，至少还存在以下三个方面的问题。第一，很多房地产企业当前仍然沿用以资产负债表、现金流量表以及利润表为主的短期预算管理，这种传统的预算管理模式与全面预算管理工作的实际需求相比有很大的缺陷，这种预算工作只能显示短期预算的具体数据结果，无法起到对日常经营活动进行管控和调整的作用，不能有效对各部门的预算进行控制，那这样预算管理工作不能称之为全面预算管理。第二，企业在进行战略规划的过程中需要考虑众多市场以及政策方面的内容，而企业预算的提交者并不是企业战略的制定者，预算编制数据在企业战略决策方面所提供的辅助性价值不能得以体现，而且企业预算的提交者在预算编制过程中也没有将企业基层工作人员的具体财务数据作为编制基础。企业预算是企业经营过程中战术层面的关键信息，而企业战略规划则是企业战略级别的关键动作，战术层面与战略层面缺乏有效的信息沟通及信息交互链条是我们在进行全面预算管理中的关键问题。最后，在各个项目正式步入实施阶段后，预算的分解工作进行不佳，缺乏有效的预算考核工作，这就导致了财务部门自身也不了解各种与企业预算不相符的差值究竟来源于经营过程中的哪一环节，也不清楚问题出现于哪一具体部门，因而只能将差值进行分摊，使最终结果达到与企业预算相符的水平，这样的情况下企业战略又出现了与预算脱节的问题[2]。
二、房地产全面预算管理未来发展对策
（一）健全預算组织机构
想要实现全面预算管理工作的工作目标，我们首先要在职能机构上进行完善，对于全面预算管理工作而言，设置相应的预算编制部门是其关键基础，相关企业也因此应该重视预算编制人员的聘用，我们缺乏相应的预算编制人才也就无法组建科学有效的预算编制机构，那么相关工作也就无法顺利开展，我们在进行人员聘用的过程中一定要保障人员专业素质，提高聘用门槛，我们需要的是能够进行科学预算编制工作并且能够根据企业实际经营情况对预算方案进行调整控制的预算编制人员，所以在工作经验上必须要非常丰富。预算编制部门需要在企业预算制度的框架限制内整合所有预算数据形成相应的预算调整方案，经过预算管理委员会的审批后用于对企业各项经济活动进行指导和控制[3]。 （二）预算编制工作必须上下结合
预算编制工作在实际进行过程中不能单纯让预算工作从下至上移动，预算编制工作应该是财务预算部门与各职能部门充分进行交流调整最终得出的，我们应该在上级部门下发相关预算编制要求以及相关预算目标的前提下充分进行研究核算，并且在向上递交预算编制之后与上级部门保持良好的沟通，对于双方存在的问题以及双方想法进行深入的沟通，在完成预算编制的调整之后确立最终的预算方案，而且，在预算方案确立之后，企业管理层仍应针对该预算方案结合企业战略发展方向以及当前市场大环境、国家政策等相关方面再次进行深入考虑，与财务预算部门的相关领导进行详细研究，再次修改调整预算方案，使之完全符合企业战术及战略层面的经营目标。
（三）编制长期预算细化预算工作
企业的短期预算工作应该是依托于长期预算结合当前现实情况进行拆分调整所得的，短期预算不能作为企业预算的全部内容，我们应该根据企业战略制定相应的战略预算目标，以长期预算相关内容为企业长期发展的指导依据，并据此分解编制当前及当期短期预算，然后根据企业的短期战略发展方向及发展目标来确定各部门的短期预算目标。这是我们实现预算工作与企业战略相融合的关键一步。另外，我们需要建立企业决策层与企业预算递交者之间的直接沟通渠道，保障企业战略层面的决策充分考虑了战术层面的预算信息，最终还应该结合企业战略发展以及企业预算具体内容来合理调整企业发展策略。我们在细化预算工作的过程中自然也要保障每一名基层员工了解自身职责义务，充分用全面预算管理理念来管控企业所有的日常财务活动[4]。
三、结束语
房地产企业近年来风起云涌，变化频繁，由于市场整体调整以及国家政策的管控，房地產企业在未来发展过程中应该更加重视自身预算管理工作，实施全面预算管理是提升企业自身经营效益，降低企业财务风险有效促进企业高效持续发展的重要内容，我们应该明确当前相关内容中存在的问题并针对性提出解决对策。
参考文献：
[1]刘胜波.浅谈房地产全面预算管理现状及解决对策[J].财会学习，2017 （15）：79.
[2]杨克松.浅谈新常态下国有房地产企业全面预算管理[J].中国集体经济，2019 （29）：41-42.
[3]张大龙.房地产企业全面预算管理问题及对策[J].投资与创业，2019 （9）：223-224.
[4]刘为.房地产企业如何实施全面预算管理[J].现代经济信息，2019 （24）：168，171.
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