基于价值链成本管理的应用研究
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摘要：价值链成本管理旨在打破传统制造企业成本管理理念，构建新的价值链成本作业模式，提高价值链作业的增值程度，扩大企业的产品效益。同时多维立体的价值链成本控制，能够协调优化企业的生产流程，建立企业自身的核心竞争力。本文就提升制造企业高质量发展，开展企业价值链成本管理应用进行相关探讨。
关键词：价值链;成本;管理
一、价值链成本管理的目的
价值链成本管理是建立在价值链管理以及战略成本管理的基础之上，完善优化制造类企业的产品开发、生产流程。价值链成本管理的信息系统和控制系统，使得设计、制造、采购与市场等部门之间成为信息化整体，构建全方位价值链市场压力传导机制，降低价值链系统各流程成本，提高了企业效益。一方面，价值链成本管理向“前端”延伸，突出设计源头控制成本;另一方面，成本管理向“后端”延伸，关注生产、制造以及售后服务成本。价值链成本管理理念拓展了的传统成本管理的观念，将事前规划，过程管控、事后分析等价值链体系贯穿生产全方位，形成多维立体的控制体系。
二、价值链成本管理的意义
（一）从成本核算向成本控制转变
传统的成本管理模式只关注会计上的成本核算，无法真实地反映企业产品整个生命周期的成本，对成本价值链各环节的成本计量过程缺乏必要的管控，成本效益难以准确的衡量与评价。而在价值链引导下的成本管理是站在企业发展的高度，从成本控制的角度提升企业的竞争优势，实现从会计成本核算向成本控制思维的转变。
（二）从经营性成本管理理念向战略成本控制轉变
传统制造企业的成本管理的焦点在于财务成本核算，其管控的成本实质为事后成本，没有建立成本管控的主动性，缺乏对开发产品的事先规划和设计。战略性成本管控从研发设计为起点，建立对产品生产各环节的监督体系，实现从经营性成本管理理念向战略成本控制的转变。
（三）从静态成本向动态成本转变
静态成本与动态成本可以借鉴管理会计固定成本与变动成本的理念加以理解。传统的成本管理理论，人们更多地关注产品制造各环节上各个独立发生项目的总成本，没有对产品生产的静态成本与动态成本加以区分，一方面在静态成本固定的情况下，合理测算预投项目的动态成本，减少企业自身的是否决定立项生产的预判失误，另一方面，企业要合理的安排好自身的产量，降低单位产品分摊的静态成本。
三、价值链成本管理的实施
（一）优化研发流程，加强源头控制
1.设立成本工程师， 加强设计源头管控
设计的源头管控是价值链成本管理的核心。成本部门单独设立成本工程师岗位，聘用设计研发人员转型为成本工程师进行设计成本管控。成本工程师具体负责新产品设计方案审核、产品市场降价整改、成本改进措施落实、物资采购价格管控等工作。
2.开展差异标准化，建立三级标准化管理
为提高设计通用性，降低各类型产品设计差异对成本的影响。坚持开展差异标准化工作，针对制造产品的类型和多个产品系列，单独设计标准化工艺师岗位，对产品的开发和研制实施差异化、多样化，对材料、零部件实施标准化。建立三级标准化管理体系，对新零件、新物料产生进行控制，降低采购难度、减少库存种类、推动大批量及自动化生产。
3.绘制利润地图，实施低毛利产品成本化
通过ERP系统定期统计汇总各产品利润情况，以不同领域的收入、毛利率为坐标绘制利润地图。针对毛利率较低产品采取针对性措施强化成本管理。一是针对成本优化空间较大的低毛利产品，找出影响毛利大幅下降的关键领域，重点组织产品成本优化。二是针对产品成本优化空间较小的低毛利产品。根据产品市场定位，关系公司重要客户产品适当采取战略性亏损策略维持产品生产。同时全盘谋划，通过整体强化成本管理，降低亏损产品影响。
4.推广新工艺、 新技术， 节约制造成本
结合制造产品生产的特点，应用新技术、新工艺于产品生产中。通过技术推行可行性分析，减少原材料浪费以及质量成本的发生，提升生产效率，节约制造成本。同时，针对成本优化幅度较大的大宗物料采用新方法、新工艺等降低高价值大宗物料消耗，降低材料成本。
（二）优化生产流程，降低制造成本
1.以客户满意为关注焦点，多点改进
企业应坚持以满足客户需求为核心，开展精益管理，提升生产自动化与信息化水平。定期对管理流程进行梳理与优化，优化生产工序，开展管理创新，消除浪费，提升公司产品品质，提高客户满意度。
2.探索建立拉动式生产计划模式
针对平台型产品，探索建立拉动式生产计划模式。通过对市场预测信息提前进行生产现场与物料供应的能力储备和评估平衡，确保正式（执行）计划下达后，按照既定产能规划进行有节拍拉动式的物料供应和生产，合理配置生产资源，保证稳定有序的产出，对客户订单进行及时响应与准时交付，推行部分部件零库存管理，整体压降库存。
3.开展生产制造自动化，降低生产成本
设立制造工程创新研究所，配备专职人员，围绕“精密模具制造、表面处理、装配”三大核心工艺能力，紧跟前沿技术发展，提高公司自动化生产水平。减少制造型企业对劳动用工的依赖，增强企业的生产自动化水平通有效降低人工成本。
（三）优化采购模式，降低采购成本
1.坚持“采管分离”原则，梳理供应链流程
依据“采管分离”原则，梳理供应链流程。成立供应链管理部，负责供应商开发、维护;产品招投标谈判等事务。成立采购与物流中心部具体负责执行采购计划。物料管理建立两级仓储管理机制。集团总部设立一级仓库，管理生产通用部件。各产品生产制造部门建立二级仓库，负责管理各生产所需常规物资。
2.杜绝设计指定供应商，减少强势供应商 为减少设计对采购的影响，提高设计标准化水平。通过制度规定杜绝设计人员指定供应商，降低设计对采购的影响，提高供应商选择范围。针对强势供应商问题，一是积极寻找培育新供应商，降低对强势供应商依赖，弱化强势供应商地位。二是通过招投标谈判确定“2+4”付款模式（采购物资到货2个月后支付银行承兑，银行承兑4个月后兑现），个别供应商采取“4+6”付款模式，减轻强势供应商对企业资金造成的支付压力，降低企业物资采购的资金成本。
3.采取控制价指导，防范采购风险
为防范采购风险，强化审计职能，部分重大采购加强采购事前审核及事后审计。构建采购过程控制系统，针对物料采购尤其是新增物料采购，均需通过成本工程师审核通过后方可执行。建立采购控制价指导及采购价格分析模型加强采购价格管控，降低采购风险。
（四）建立降本目标过程监控分析制度
企业降本目标的完成需建立目标成本监控分析制度。月度由成本工程师参与召开成本分析会，汇报各自负责产品项目降本进度。季度由公司各部门领导参与召开季度成本分析会，解决跨部门降本问题。半年度由成本管理委员会召开半年度成本會议，汇总分析半年度降本工作情况。全年召开由企业主要领导参与的年度成本会议，总结全年成本管理工作。通过月底、季度、年度成本会议制度，有效推动年度降本目标完成。
（五）建立上下联动成本绩效考核制度
为推动成本管理全员参与，提高各部门对成本管理工作的积极性。一方面改革绩效考核制度，建立上下联动激励机制。对企业的员工特别是成本管理有关人员工资由基本工资和绩效组成。绩效收入结合其日常工作，与负责产品的降本效果直接相关。另一方面，成本部门针对集团公司主要领导及设计、采购、生产等部门设定相关降本绩效指标，依靠KPI指标考核制度倒逼有关部门加强成本管理。通过收入激励政策及绩效考核政策引导，各级人员尤其是设计源头相关人员的成本意识得到明显提高。
四、结束语
综上，在现代成本管理理念的基础之上，引进更为主动的价值链成本管理能够更好地诠释企业成本管理的趋势与内容，通过构建价值链成本作业模式，以领先的成本优势获取更多的市场份额，实现企业高质量的发展。
参考文献：
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[3]刘秋生，黄大春.基于价值链的成本管理模式构建[J].中国管理信息化（会计版），2006 （10）：6-9.
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