工业企业全面预算管理的困境及对策探讨

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　　摘 要 本文从全面预算管理的内涵入手，分析工业企业推行全面预算过程中的各种问题，结合工作实践，简要分析如何做好全面预算管理、使之成为企业管理的有效方法，为工业企业建立健全现代企业制度、稳定发展提出有效措施。
　　关键词 预算目标 预算执行与监督 预算考核
　　一、企业全面预算管理概述
　　全面预算管理是现代企业管理的重要手段。预算管理起源于西方，随着我国改革开放和社会主义市场经济的建立，逐渐成为我国企业内部管理的重要手段。狭义的预算管理是指预算的编制，是企业经营计划的货币表现，即把公司未来一段时期的经营计划，通过财务核算形成一套体现经营成果、资产状况、资金平衡的预算报表。广义的全面预算管理包括预算编制、预算执行与监督、预算考核，同时，全面预算管理的“全面”还体现在“领导推动，全员参与”原则上。
　　在以企业经营为核心的关系中，存在企业所有者即股东、企业经营者、企业普通员工。追求企业价值最大化，即股东利益最大化，显然是站在所有者的角度提出的，企业经营者、普通员工不是企业所有者，他们追求的是用较少的劳动获取较多的报酬。企业所有者和经营者、员工在企业经营中的目标并不一致，而企业全面预算管理通过全员参与，把企业价值最大化的目标和企业经营者、普通员工的个人利益捆绑在一起。通过使各阶层的人承担层层分解的预算目标，将个人利益和分解指标相挂钩，激励员工为实现共同的预算目标而奋斗，从而实现企业价值最大化。
　　企业预算管理是根据公司战略规划，通过逐年分解目标，一步步实现公司战略目标的过程，是市场经济下现代企业管理的有效手段。
　　二、企业全面预算管理存在的问题
　　全面预算管理是企业管理的有效手段，被企业广泛采用，但在推行中却存在各种问题，广泛存在于预算编制、预算执行、预算考核的全过程，如何理解和解决这些问题，事关预算管理体系的有效推行。以下以制造业工业企业为例，浅析全面预算管理体系有关问题：
　　（一）预算目标确定的难题
　　年度预算目标纵向看是企业长期战略规划的分解，包含收入、利润、资产运行效率等指标，同时将这些指标层层分解为各责任中心的具体指标，总体构成企业预算指标体系。预算指标体系内的各分指标或子指标均与总指标存在因果关系，这些子指标是具体责任部门负责完成的具体任务，总体构成一个互存因果的有机体系。
　　通常企业在制定预算目标时，股东会或董事会会根据长期战略，从快速发展的角度，提出一个较高的预算目标，而这个目标从企业经营者、具体责任中心的角度来看是难以完成的。但如果让企业经营者自己给自己提一个目标，经营者通常会担心难以完成，进而提出一个比较轻松的目标，这个目标距离股东期望往往很远。现实中很难说孰是孰非，因为所有者是企业方向的掌舵人，而经营者最了解管理的细节。每年预算目标的确定，在企业不同利益者间都存在激烈的博弈。
　　（二）预算执行与监督存在的问题
　　预算执行与监督是事中控制手段，可以及时预警预算执行偏差，采取补救措施，为完成预算保驾护航。在编制预算时，根据可预见的未来，对外部环境、内部经营条件作了合理的假设。然而现代市场环境下，信息瞬息万变，可预测性越来越低。要确保在不断变化的环境中实现预算目标，预算执行分析与监督显得十分重要。预算执行是事中控制手段，对实现最终目标有关键作用。
　　目前一般企业在实施预算管理时，往往会认真编制预算，但缺乏事中控制手段，往往到年底才去检查成败得失，对预算执行的监督不够，造成预算目标难以达成。
　　预算指标一经确定，不得随意调整，这是预算控制的基本原则，但不得随意调整不是不能调整。企业执行中，有的为维护预算的权威性，预算一经批准，年中不予变更;有的只要预算假设条件发生了变化，就要求调整预算、考核指标，造成预算频繁变动，缺乏权威性。如何确保预算的权威性和灵活性是预算执行中企业遇到的普遍难题。
　　（三）预算指标考核问题
　　全面预算管理要想真正得到执行落实，严格进行考核是关键。只有考核才能将个人利益和企业利益挂钩，实现权责利相辅相成。然而在预算考核中却存在以下问题：
　　一是实施全面预算管理时间短的企业，基于“预算宽余”现象，企业股东往往会后悔当初的承诺，不愿兑现承诺或折扣承诺，总认为超额完成指标是预算存在“水分”造成的，导致预算权威性大大下降。
　　二是未做到“领导推动、全员参与”，企业一把手的重視程度不够，最终导致全面预算管理流于形式;未做到全员考核，导致全面预算考核体系存在不足，不能使大家同心聚力。
　　三是未科学设计考核指标体系。科学的考核指标体系是达成预算的重要保障，管理学认为人都逐利，即业绩导向原则。很多企业的指标设计不合理，导致责任部门努力方向偏离企业总体目标，大家的努力方向不一致，进而影响预算目标的实现。还有的企业指标体系未遵循权责利相辅相成原则，不能有效地激励员工。
　　三、企业全面预算管理的改进对策
　　（一）合理确定预算目标
　　预算目标及由总目标层层分解的具体部门指标，构成了预算指标体系。预算指标体系是预算编制的核心要素，也是预算考核的依据。预算编制一般采用“自上而下下达指标，自下而上编制预算”，上下结合、反复论证，最终达成一个被普遍接受的预算目标。一个良好的预算目标符合挑战性和可及性的双重标准，目标没有挑战性，唾手可得，无疑对公司发展不利;目标遥不可及，又不利于提高员工积极性，达不到激励员工的目的，反而不利于目标实现。
　　现实中确定预算指标很困难，因为考核是促进企业发展的手段，领取具体指标的人，在通过自下而上的方式编制本部门预算时，出于自身利益，往往上报含有“水分”的指标，因此预算初步汇总后，往往距离股东期望目标较远。这时需要参考历史数据并结合对未来环境、条件的预计，修正预算，上下反复结合论证，得到最终预算指标。 　　股东应该辩证地看待“预算宽余”，通俗说就是“水分”。全面预算管理作为一种管理方式，其推行和不断完善是长期任务，就如同“海绵挤水”，随着预算推行的不断深入，“水分”是一点点挤掉的，全面预算管理体系也是一步步完善的。
　　（二）加强预算执行中的过程控制
　　预算执行与监督是确保预算目标实现的事中控制手段。目前很多企业通过管理系统实施控制，可以减少人为主观因素，在确保预算权威性上具有良好的作用。通过对超预算事项的严格管理、提高审批层次，控制超预算支出。
　　同时企业应当建立以预算指标为基准的预算分析体系，及时跟踪、预警预算执行情况。通过月度或季度预算执行分析会议，对偏离预算指标的数据进行原因分析，通过数字分析其背后的影响因素，评估影响因素对预算达成的整体影响，进而采取补救措施，确保能顺利达成年度目标。
　　对年度预算的调整，必须坚持年度预算一经确定不得随意调整这个基本原则，以确保预算的权威性。在客观环境发生重大变化并导致预算执行偏离目标很远时，通常需要调整预算，以确保预算目标具有挑战性、可及性。预算调整的客观条件可理解为不可抗力（不可控）、重大影响。不可控因素不受责任中心控制，权责利不对等，发生变化时，需要予以调整。但通常可以通过一定手段减少不可控因素对预算目标的影响，比如采购价格，企业可以通过期货套保或其他手段锁定价格，降低其影响，化解不可控因素，因此预算调整通常是小调、微调。只有不可控因素产生重大影响时才调整预算目标是从预算调整频次角度考虑的，通常企业责任部门具有一定的风险化解能力，只有达到一定影响时才调整预算。企业可以通过运用弹性预算的方式，通过可变量和因变量之间的依存关系，达到预算调整的目的。
　　（三）做好预算指标的考核工作
　　预算考核执行的好坏直接关系到全面预算推行的成功与否，因为只有执行好考核工作，才能把个人利益和企业利益联系在一起。
　　首先，树立预算考核的权威性，说到做到，足额兑现奖惩。在全面预算管理推行的初期，“预算宽余”即预算指标存在“水分”的现象普遍存在。因为责任部门对自己工作环节的了解程度要高于公司管理者和股东，所以在预算初期不可避免地对预算指标留有空间。股东和管理者应辩证地看待这些“水分”，通过不断细化和多年推行的全面预算管理压缩这些“水分”，达到提升管理水平和效益的目的。不能因为年终超额完成预算就考虑是预算指标定低了，应理解为全面推行预算管理付出的合理成本。只有树立了预算考核的权威性，大家今后才会认真对待预算。
　　其次，全面预算管理一定要遵循“领导推动，全员参与”原则。一个有挑战性的预算指标体系的推行，肯定会影响既得利益者，没有领导的推动很难落实;没有全员参与的预算执行，预算管理体系就不能深入每个业务细节，做不到全员劲往一处使，全面预算管理效果就会打折。
　　最后，考核指标体系设计在企业不同发展时期是不一样的，考核指标就如同军旗，指哪打哪，这就是业绩导向原则。考核指标在一个周期内是不变的，但长期看是根据企业发展动态调整的。通过平衡记分卡为不同考核指标赋予不同的权重，达到导向目的。如企业注重利润指标，就会为毛利率、净利润等赋予较高权重;重视资产运营效率，就会引入资产周转效率指标、资产报酬率指标。
　　另外，考核指标的设计一定要遵循权责利原则。某个部门具有不可控指标，考核这个部门是没有意义的，也是不公平的。当然应该督促对口部门想办法把不可控指标变为可控或半可控指标，进而纳入考核指标，减少企业风险。比如采购价格，对采购部门而言是不可控指标，但可以通过策略降低企业采购成本，因此采购部尽职尽责是可以减少企业经营风险的。从这个意义上看，采购价格对采购部来说在一定程度上是可控的，纳入考核指标时可以通过权重调节、激励等方式进行考核。
　　考核指標的考核方式要分类实施，包括激励与约束，通常是激励和约束同时使用，即奖罚分明。对于技术创新、业务创新，为鼓励员工积极为企业发展建言献策，通常采用奖励措施;对于企业通常性、普遍性指标，完成任务是部门分内事情，可能只罚不奖或奖罚并重。
　　四、结语
　　企业全面预算管理的推行是一项长期任务。企业管理者应以辩证的思维、发展的眼光看待遇到的问题，通过持续改善方式方法，抓住编制、执行、考核3个环节的关键因素，形成良性循环，使全面预算管理成为企业管理文化的一部分.全面预算管理体系必将推动企业快速发展。
　　（作者单位为钢研集团稀土科技有限公司）
　　参考文献
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