企业全面预算管理的困境及对策探讨
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摘要：全面预算是指将企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动等，以货币的形式量化体现出来，在单位各部门中进行财务和非财务资源的分配、考核和控制。全面预算管理关乎到控制日常经营活动、优化资源配置，更关乎到企业是否能完成战略目标。为实现企业利益最大化，实施全面预算具有深远的影响和意义。但是很多企业在全面预算管理上却不尽如人意。文章阐述了现代企业在全面预算管理中存在的问题，并提出了相应的对策建议，以供参考。
关键词：全面预算;预算制度;内部控制
一、企业全面预算管理存在的问题
（一）预算制度不完善
1. 很多企业没有设立专门的预算管理委员会，预算由财务部门全权负责。人员不足、职责划分不明确导致内部沟通混乱、信息采集不全。
2. 企业预算编制、执行、监督、考核等相关制度的缺失，导致相关人员遇到问题无章可循，只能凭主观意识去判断，随意调整预算数字，在执行预算时的随意性导致预算执行效果不理想。
3. 制定预算目标时，大多采用至上而下的分派，缺少从下而上的沟通和反馈。员工没有机会参与，导致他们对企业战略目标不理解，自然执行力也会大大降低。
（二）预算编制不合理，预算过紧或过松
执行全面预算是为了实现最终目标利润。销售部门会根据市场情况预估明年的销售情况，各部门结合目标利润和销售预测来确定他们来年的费用预算。有些销售部门领导为了能够达到业务目标，给自己留有可操作的空间，故意进行消极销售预测，并且虚抬销售费用。这就是预算松弛。这不仅会造成员工消极怠工，也浪费了公司资源。另一种就是企业高层非常强势，明知未来一年市场可能会不景气，达到预定的销售目标几乎不可能，但是还是一意孤行，将目标利润定的非常高。同时盲目进行成本压缩，将各部门报上来的费用预算一砍再砍。费用的大幅度降低导致很多部门一些工作无法开展，销售业绩不理想也使得目标利润无法实现，最终全员奖金泡汤，极大地打击员工对企业的信心。这就是预算过紧。预算过紧或者过松都不利于企业健康成长。
（三）预算管理形式化，后期执行不到位，导致超预算严重
虽然企业都开始意识到了全面预算的重要性，但是在实际执行过程中没能很好地将预算与企业战略目标联系起来。没有将企业战略目标有效转换到每年的年度预算上，再将每年的年度预算细化到各部门的预算。各部门觉得做预算是财务部的事情，跟本部门没有太大的关系，所以只是敷衍地提供数字，导致编制出来的预算偏差较大。内控的缺失更使得在实际操作中对实际费用发生没有有效把控，预算形同虚设。
二、企业全面预算管理问题的对策措施
（一）建立完善的预算制度
首先，在条件允许的情况下，设立预算委员会。如果人员不充沛的情况下，也需要定岗定责，对于不能兼容的岗位，比如预算的编制和审批，执行和考核都需要指派不同人员。在预算编制过程中反复进行沟通和交流，以保证最终预算符合企业整体利益。
其次，建立预算编制、执行、监督和考核等制度，将预算指标计入到员工的KPI里，对于超额完成预算的人员给予奖励，对于不能完成的同事也要给予一定的惩罚。比如合同规定，员工的年终奖由该员工全年工资的20%计算得出，如果该员工超额完成预算指标，那么他的奖金可以增加到原来比例的两倍，即40%。而不能完成预算指标的，可以将奖金降低到18%或者依此类推。有了实质性奖励刺激，员工们会更积极地去完成预算指标。预算指标最好是可量化的，比如EBITA达到多少，NWC达到多少。这样员工能更清楚自己未来的目标。
最后，落实全员参与预算编制，企业在实行全面预算之前，应该让所有职员了解什么是全面预算，全面预算的重要性，如何做到全面预算。使用从上到下，再从下到上，最后从上到下的程序进行预算的编制。让员工参与到预算编制中来，既体现了公平、公正，又提高了企业员工的积极性。避免预算编制过程中的讨价还价，提高预算编制的效率。
（二）建立全局观念，协调各部门利益，减少预算松弛
要有预算的全局观念，预算是为企业战略目标服务的，企业的战略目标一旦制定不能更改，随后将战略目标落实到全面预算中去。在进行全面预算编制时先要对市场进行合理评估，做出较为准确的销售预测，随着未来一年市场环境的变化，预估销售成本是否会上升？这些一确定，毛利就可以估算出来，随后开始进行各部门协调沟通，让各部门将自己来年的费用预算报上去。为了防止各部门高估自己的费用，可以采用零基预算编制法而非增量预算法。同时可以采用滚动预算，每个月将实际发生的销售、费用等金额导入，并将其与编制的预算进行对比和分析。如果销售未达标，考虑分析是什么原因造成的，是淡季原因还是市场营销策略不对？再如费用超预算了，看是否有什么特殊费用产生，还是部门没有进行费用控制？提出存在问题的改进措施，并将信息汇总整理，形成追踪报告，定期向全面预算总负责人汇报。同时需要对后面几个月的预测进行及时的调整，提高预算的准确性并最终达到企业的预算目标。
（三）建立内部控制，强化预算管理监督力度
预算管理和内部控制是相辅相成的，健全的预算管理能够使企业的内部控制得到良好的實施，而一个企业的内控水平影响着它的预算管理水平。对于预算，可以使用内部控制和外部控制两种方法。对于内部控制，即让各部门发挥主观能动性，根据自己部门预算指标去合理安排费用。在控制自己费用的同时还可以考虑是否能创收？财务部可以考虑对闲置资金进行银行理财或者对外进行短期或者长期投资;随时掌握财政政策动向，如有合适机会可以申请政策补贴;当要进行融资时可以考虑关联方贷款替代普通的银行贷款以降低融资成本等。而外部控制，则是站在一个较高的层面对公司的总预算进行全局的把控，可以由预算管理委员会或者公司高层制定一些预算使用规则，如严禁部门之间挪用预算。例如：当年某公司销售部有1000万销售费用预算，市场部有500万的市场费用预算，到了年底市场部发现自己预算用不完，而销售部的费用又严重超预算，于是销售部就想借用市场部剩余预算为自己所用，这种情况应被禁止。如严禁常规费用超标准报销。例如：该企业在制度中规定了员工的交际应酬费标准，出差住宿标准，日常交通标准等。各部门员工应该严格遵守该标准，如费用超过限定额度，则需要上一级部门的批准，如果金额超出较大则需要总经理的批准，方可进行付款。以此类推，这些规则的制定可以有效的控制费用，防止费用超预算。
在执行内外控制的过程中，需要财务部门从旁协助，通过对经营预算，财务预算和资本预算编制客观、真实地反映实际预算管理。通过滚动预算，将当期实际发生及未来可能发生的销售收入、成本、销售费用、管理费用等，都真实体现在预算报告中，然后进行分析，按照这个形势走下去有没有可能实现预算目标，在之后剩余月份需要达到什么的目标，将该报告上报给预算委员会或者企业决策者，进行之后的战略部署。同时需要将该报告下发到各部门，让各部门清楚自己费用预算使用情况，以调节之后月份的费用使用。这样不断地发现问题，纠正问题，确保全面预算管理能够真正行之有效地执行下去。
三、结束语
全面预算是企业发展不可或缺的管理工具，它决定了企业是否能完成战略目标，并能在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]李丽娜.跨国制造企业全面预算管理问题探究[J].财会通讯，2016（11）.
[2]吕建军.加强内部控制强化预算管理[J].会计之友，2011（02）.
【作者单位：爱利思达生物化学品（上海）有限公司】
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