浅谈国有企业成本管控

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　　摘  要;利润是企业的生存之本，在当今竞争日益激烈的微利时代，企业要想谋求更大的利润空间，就必须从收入和成本两方面双管齐下，兼顾开源和节流，两者不可互相代替，缺一不可。企业中成本管理的缺失会直接影响企业的经济效益和市场竞争力，成本管控工作成为了现代企业管理的核心内容。国有企业是国民经济的支柱，对维护社会稳定繁荣和促进我国经济发展有非常重要的意义。目前国有企业成本管控存在成本管理意识欠缺、缺乏科学性、内控机制不健全、成本管理方式方法落后、市场竞争意识不足、企业管理者大多注重短期盈利结果等诸多问题，严重制约了国有企业的发展。成本无法得到合理管控，企业有限资源无法得到合理配置，从短期来说，会影响员工的工作效率、企业的利润，从长期来看，会影响企业的战略实施成果，因此国有企业的成本管理和控制的科学化、合理化、系统化就成为了当务之急。本文研究国有企业成本管理遇到的问题，并提出在管理理念、制度建设、人工效率等方面进行优化的建议，以期引起国企管理人员的重视，对企业的成本管理有一定的帮助。
　　关键词： 国企成本管控;问题;解决途径
　　一、国有企业成本管控概述
　　（一）成本管控的概念
　　成本管控是企业根據成本管理目标，在保证产品质量的前提下，采取适当的手段来管理企业的财产支出，使企业的人、财、物等按照一系列的标准在可控制的范围内支出。成本管控包含预算、核算、决策、控制、分析等一系列科学管理的行为。其最终目标就是使企业的成本低于竞争对手，提高利润，获得竞争优势，提高企业的生存力和竞争力。
　　（二）国有企业成本管控的重要性
　　第一，有利于提高国有企业的经营管理水平。企业可以从加强成本管控出发，对现有生产经营流程进行有效的梳理，使企业的流程规范、标准、完善，确保资金、资源耗费的透明度，有效防控经营风险、生产风险，确保企业资产的安全性、结构的合理性，降本增效，进一步提高企业的管理水平。
　　第二，有利于提高国有企业市场竞争力。在成本管控的过程中，企业对内部环境进行分析，包括企业资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力分析和价值链分析，做出简化产品、优化设计、节约材料、减少人工费用、生产创新等改进，有利于企业实行成本领先战略，采取更灵活的营销策略来打开产品销路、占领市场、创造利润。
　　第三，有利于提高国有企业资源配置能力。现代企业的竞争体现在全方位的综合水平上，在成本管理与控制方面竞争尤其激烈。通过成本管控，对企业有限的资源进行横向、纵向、平台式整合，使企业的人、财、物、信息等稀缺资源得到有机配置。通过加强新技术和信息化的研发和应用，进一步降低企业的资源耗费，为企业创造更大的盈利空间。
　　二、国有企业成本管理和控制存在的问题
　　国有企业发展到今天已经取得了很大的成绩，但是由于其特殊的经济地位和历史原因，在市场经济转型升级的背景下，其成本管控还存在较多的弊端，主要体现在以下几个方面：
　　（一）管理层弊端明显
　　目前国有企业高层管理存在两个弊端。一是专业性的成本管理人才较匮乏，管理层大部分是专业技术人员或业务骨干出身，对成本管理的了解有限，缺乏系统的成本管理知识，管理理念意识片面。其较注重生产过程中的直接线性成本管理，忽略企业管理中不易量化的隐性成本。二是片面追求高学历、年轻化。革命化、年轻化、知识化、专业化的“四化”用人方针，使得不少国有企业按年龄划分管理干部的晋升标准。“一刀切”式的用人政策，一方面会浪费企业经过几十年培养的经验丰富、年富力强的管理干部，影响老员工的工作积极性;另一方面引进来、提拔上来的管理人缺乏相应的工作经验，出现水土不服，人才浪费、流失严重，人力成本大大增加。
　　（二）成本管控缺乏科学性、系统性、完善性
　　首先，目前，很大一部分国有企业的生产经营工作以产值、收入作为重要考核指标，忽略了现代企业的目标是利润最大化，导致企业管理短视。生产经营日常工作重点偏向于提高产能、完成考核指标任务，过分地强调产值、收入，对企业是否降低成本、减少支出的重视度不足，忽略了对成本管理制度的建设。
　　其次，国有企业成本管理的内部控制环境较差。虽然有一部分企业建立健全了成本规章制度，也拥有ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）等现代供应链管理软件，但企业的成本控制实施不到位，实际处理工作中往往避繁就简。再加上对普通员工成本管理理念的培养不到位、生产经营过程中执行人员水平不高、各种权力互相制衡等原因，成本降低措施执行起来力度不够，内控的作用不明显。
　　最后，很多国有企业的成本管控缺乏独立的管理部门，大都是由财务部门依据已有的财务数据和财务方法进行事后管理，对事前的成本预测及决策环节的重视度不足，造成管理片面化，甚至存在乱摊乱挤成本现象，使成本核算数据不精准，管理流于形式、成为空谈。
　　（三）成本核算方法传统，预算编制效果不明显
　　国有企业成本核算多使用品种计算法和分步法，属于传统的核算方法，多年的实践表明这种核算方法单一，生产方式重复性大，造成成本信息失真。成本预算编制多采用增量法，在本期实际发生成本的基础上，结合上期的预算数额，预估下一期的成本耗用水平。这种方法较为主观，缺乏对已发生成本的调研和分析，属于纸上谈兵，容易造成浪费。一些国有企业虽然建立了成本预算制度，但缺乏完善的成本预算控制体系和有效的成本费用责任考核制度。
　　（四）人工成本较高，冗员严重
　　企业的所有研发、生产、经营活动都是由人来完成，隐性成本的管理中很大一部分是人力的成本管理。人工成本不仅包括工资、社会保险、教育经费、住房公积金等有形的直接成本，还包含获得成本、使用成本、开发成本、离职成本等隐形的使用成本。
　　近年来，国有企业的人工成本不断增长。一方面是企业为了留住优秀的员工，增加了人工成本的投入，主动上调所有员工工资。而员工工资的增加，又引起了按薪酬比例的各种费用如社会保险、公积金、补充医疗保险、补充教育经费、补充养老费用等的增加。另一方面，国有企业由于其特殊的经济地位和维护社会稳定的责任，一直在人力管理方面存在很多弊端。企业机构臃肿，冗员过多，职工的主动性、积极性得不到发挥，人力资源浪费严重。 　　三、国有企业成本管控的优化建议
　　针对国有企业在成本管控方面的种种弊端，可以在以下几个方面进行改进和优化：
　　（一）改变成本管理理念
　　首先，企业应该加强对管理者的培训，增强和提高其成本管控意识和能力，使管理者跳出传统的成本控制框架，站在战略的角度看待在企业的成本管控问题。只有充分了解和认识行业政策、发展动向以及国有企业的总体战略策略，才能将成本管控与企业整体战略、生产经营、国家行业产业战略发展大方向相结合，有效降低与决策相关的机会成本。
　　其次，管理者应明确低成本是一种战略，低成本战略并不是一味地压缩成本，而是管理者根据企业的内外环境对价值链进行分析，与竞争对手的经营活动进行比较，识别企业的成本潜在优势和劣势，然后根据市场做出决定，通过对产品的非实用功能、产品设计、生产创新及自动化等方面进行改进，从而获得成本领先优势。
　　（二）引入新的成本管控理论
　　在日常会计核算的基础上引入管理会计——成本管理会计，树立系统的成本管控观念。成本管理会计是从传统的会计系统中剥离出来的，是企业生产经营过程中一系列科学管理行为的总称，包含成本预算、成本分析、成本决策、成本管控等内容，要求企业管理系统全面、科学、合理。企业在提高会计核算水平的基础上，对财务会计提供的原始數据和信息进行整合、分析，形成完整准确的能直接为企业管理者所用的财务信息，对企业经济活动进行监督、审核、评价。
　　企业可以把成本管理理念嵌入企业的生产流程，可以通过引进BPM（Business Process Management，业务流程管理）、ERP等专业的管理软件，进行流程监控和优化分析。软件的引进也是理念的引进，可以使管理者清楚完整的管理思路，使员工明确地了解正确的做事方式。通过流程治理体系的建立，集成所有业务流程，保证原始数据来源的可靠性、提高数据的正确性。企业对实时数据进行分析，继而转化为行动，提高自动化水平、运营效率和灵活性。同时，企业要加强制度方面的建设和员工操作方面的培训，根据具体的制度对日常成本管控进行绩效考核。
　　（三）加强成本预算体系的建立，实现全成本系统化管理
　　第一，企业管理制度应该站在战略的角度上组织成本预算编制，分层级编制，然后逐级汇总，统一衡量。企业应明确预算的执行刚性，制定相应的规章制度。动员、教育和激励企业全员参与预算编控的全过程。对企业成本耗费进行精细化管理，在符合预算的情况下，加强对日常成本支出的审核监督。
　　第二，企业在关注生产经营成本数据值的绝对降低的同时，关注新产品开发、设计环节以及营销、售后服务等产品在生产、技术、销售、储备和经营等各个领域的成本耗费。对生产经营全成本进行系统化管理，优化配置企业资源。通过分析、考核预算的执行情况，对预算过程、结果做好监督控制工作。协调管理各项生产经营活动，及时发现在生产经营过程中的损失浪费情况，最大限度地挖掘企业降低成本的潜力。
　　第三，可以从商务、财务、生产统计等部门抽取人员，成立专门的运营部门。运营部门的日常工作是分解、分析生产经营活动的各个环节，从各个方面广泛地收集基础信息，在生产经营各环节都要及时记录、统计有效数据，保证基础数据的全面准确性。掌握成本核算、分析的主要方法，运用各种科学的分析模型，理论联系实际，对价值链进行分析，分析预算执行度，精准控制成本预算。加强对财务管理和信息化手段的运用，规范统计报表，强化制度流程管理，形成良性制衡机制，压缩日常性管理成本，由事后财务成本数据反馈转变为事前、事中和事后全过程的管控模式，为企业管理者提供有理有据的决策依据，将业财融合进行到底。
　　第四，建立预算的考核机制。根据定量的标准指标，对实际执行中的差异化、改进措施等进行评价考核。丰富考核的手段，对考核结果实施奖惩措施，以此来提高预算工作的准确度，提高工作效率，推动企业发展。
　　（四）加强企业的人力成本管控
　　企业不能盲目追求利润、削减人工成本，应以人为本，保障员工的利益，保证劳动的有效性，提高劳动效率，达到企业和劳动者的双赢。
　　企业应该尊重人才、培养人才，通过定员、定岗、定编减少冗员现象。确定科学的选人测评标准，对关键人才的选拔，还应利用第三方人才测评专业机构，避免用人的主观随意性。用人、选人标准应全面，不能一味追求管理人才的高学历、年轻化。
　　企业应加强对人才的培养，通过绩效鼓励员工通过各种渠道实现自我提升、自我升值，并且为员工搭建行政管理和技术业务两个平行的晋升通道。全员制定职业生涯规划，为每个员工的才能发挥提供制度保证，减少员工离职的隐性成本。
　　（五）建立有效的奖惩机制
　　在绩效管理的初级阶段，管理的关注点为人和标准相比、以惩罚为主的外在驱动，这种管理的标准虽然在一定程度上促进了效率的提高，也能作为衡量一名员工是否合格的依据，但是这种管理思想机械、没有温度，只能满足马斯洛需求中的最低需求。在绩效管理发展阶段，动机关注点变为胡萝卜加大棒的外在驱动，绩效的关注点也变成了人与目标相比、人和人相比。在这种考核机制下，注重对结果价值的评价，员工更看重短期目标，忽视长期目标。
　　将成本管控纳入绩效管理，激发员工进行成本管控的主观能动性。在成本的管理过程中，通过目标制定、目标辅导、绩效评价，在绩效沟通的有效循环中完成从单纯的价值评价到价值创造的过程。实施成本工程，在技术创新、供方管理等方面充分调动企业员工的能动性，而不是使员工一步步丧失创新和自主热情。国有企业应根据自己的企业特性、行业类型，因时制宜，制定出最适合自己的绩效管理方式。
　　发挥国有企业系统化管理的优势，加强巡视巡察、内部审计、年度决算审计、经营管理审计等成果运用，举一反三，明确责任，以规范化、科学化的经营管理，推动降本增效。
　　四、结语
　　在目前国内外市场环境复杂多变、政策不断深入改革的情况下，国有企业成本改革是其稳健发展的前提。虽然国有企业在成本管理上已有一定的成绩，但是由于企业经营模式的特殊性、成本控制能力的参差不齐，所以作为一项核心管控内容，国有企业的成本管控相关工作的质量与效率还有很大的提升空间，国有企业需要将此项工作常态化，有步骤、有目标地长期开展下去。
　　（作者单位为航天信息系统工程<北京>有限公司）
　　参考文献
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