企业全面预算管理的困境及对策探讨

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　　摘要 近年来，全面预算管理逐渐成为企业现代化管理的核心机制，无论是推出的《关于全面实施预算绩效管理的意见》，还是财政部《贯彻落实实施乡村振兴战略的意见》，无不体现了全面预算管理在企业发展中的重要的意义和作用。加强全面预算管理，有利于优化企业资源配置，推动企业实现战略目标，提升企业业绩水平，增强企业在市场中的核心竞争力。在激烈的市场竞争中，一些领先企业已经将全面预算管理付诸实践。但是，形成成熟的管理机制是一个漫长而艰巨的过程，它是将理念运用到实际管理中，再通过不断的修正和完善，逐渐形成的一项适用于企业自身发展的管理体系。全面预算上承战略，下启绩效，中间承接运营，因此在实际运用的过程中，显得尤为不易。很多企业在全面预算管理过程中面临着诸多困境，很难发挥其最大价值。本文主要探析全面预算管理的意义，从预算的编制、执行及考核3个环节探讨全面预算管理实施过程中遇到的问题，并提出改进对策，希望能为企业预算管理摆脱困境提供一些思路。
　　关键词 全面预算管理;困境;对策
　　全面预算管理作为现代化企业成熟与发展的重要管理工具，是企业以盈利为目的，对目标进行分解、执行、控制和实现的过程，也是企业业绩考核的重要依据。它是企业内部管控的有效方法，更是一种管理理念的运用，能为企业转型发展起到有力的助推作用。
　　一、全面预算管理的意义和作用
　　（一）有利于优化企业资源配置
　　企业战略决定企业资源配置，企业资源的有效配置是维系企业生存和推动企业发展的先决条件。在市场经济体制下，资源以市场经济为导向，随着市场经济结构的深入改革，企业在转型发展中，面临资源匮乏的挑战。全面预算管理基于企业战略目标，对企业资源进行全面整合、重组和优化，在日常经营管理中起着目标导向的作用。
　　全面预算管理为企业创建了信息交流平台，在信息的不断流通、互补、碰撞中，实现对企业业务、商务、财物等资源的优化整合，全面体现了各项经营活动对企业财务状况和经营成果的影响以及与各项业务活动相匹配的资源需求，均衡企业运营管理中的利益和冲突，有利于管理层择优选取资源配置最佳的方案，对企业提升核心竞争力有重大指导意义。
　　（二）有利于推动实现战略目标
　　所谓“三分戰略、七分执行”，再完美的企业战略若没有相匹配的执行能力，也会导致经营失败。全面预算管理可以帮助企业根据实际经营情况，制定更加合理、全面的战略目标，实现战略落地。
　　通过全面预算的编制，可以将企业战略目标逐层分解，帮助员工理解经营目标并达成共识，增强企业内部的沟通与协调，有利于企业化战略为行动，落实战略目标;通过全面预算的监控，将不断完善企业内控制度，帮助企业规避风险并获取新的机遇，提升企业抗风险能力及应变能力，有助于企业长远发展，推动战略落地;通过全面预算的考核，将约束员工关注关键指标的完成情况，帮助其对外部环境带来的影响采取有效的应对措施，保证企业各项指标切实可行。
　　（三）有利于提升企业绩效水平
　　全面预算管理是战略规划与业绩考核之间的纽带，是财务工作向企业管理渗透的一种方式。企业通过战略规划、预算管理与业绩考核的衔接，可以确认每一项业务需要的资源，全程管理各级经营活动，实现发展战略驱动优质资源的精细化配备，再通过业绩考核有效地监控和考评预算的执行结果。
　　通过对预算执行的监控和考评，形成对业务由始至终的纵向指导，提高企业的执行能力及风险防控能力，企业通过实际与预算的差异分析，适当地调整经营策略和资源配置，从而提升企业的盈利能力。企业执行能力、风险防控能力及盈利能力的提升，避免了资源浪费，巩固了企业在市场中的地位，增强了企业的核心竞争力，企业的绩效管理水平也得到了持续提升。
　　二、企业开展全面预算管理中存在的问题
　　（一）预算编制中的问题
　　1.预算的编制方法不科学。现阶段，很多企业采用增量预算法来编制预算，比如完全以历史数据为依据，假设利润增长率来确定利润目标，这种方法虽然操作简单，但是缺乏对企业内、外部环境的动态分析，对不合理的收入或支出没有进行修正，容易造成预算松弛及资源浪费。因此，预算的编制要从企业的实际经营情况出发，不仅要判断利润的增长，更要考虑成本的节约。
　　2.预算编制的内容不全面。随着社会主义市场经济体制改革的深入发展，很多企业为了适应快速发展的需要，加速推行全面预算管理工作，但是有些企业在追逐利润时往往只关注其盈利能力，而忽视了现金预算的重要性，主要表现在编制预算时，没有考虑投资计划和资金安排，只编制一张现金流量表来反映资金状况，以致在实际经营中出现盲目投资、过度开支等现象，给企业带来了资金失衡的安全隐患，企业面临着资金短缺的压力，也反映出企业的全面预算管理存在疏漏。
　　3.预算管理的思维和意识不强。企业的一些管理人员和员工预算管理的意识不强，没有深刻地认识到其重要性，固有的、陈旧的管理思维限制了企业发展，从预算编制之初就将其当作一种形式、一项工作任务来对待，认为对于预算执行率的考核仅仅是对自身工作完成情况的评价而已，没有看到预算管理对于企业日常管理、短期规划、长期发展的深远影响，从而形成了企业发展、管理中的种种障碍。
　　（二）预算执行控制力度不强
　　预算执行阶段的核心即为控制。预算的执行应参照预算的标准并加以控制，但是企业在控制过程中经常出现一些问题，例如有些企业只关注财务指标的增减变动情况，却忽略了对预算完成情况的对比分析，难以发现经营过程中出现的异常现象，无法进行有针对性的分析与调整，预算管理没有发挥作用;有些企业没有执行全面预算管理的“全员、全过程、全系统、全方位”的要求，财务人员对预算执行进度把控不够、关注不高，与业务部门没有实现很好的沟通协调，缺少横向交流，导致财务预算与业务预算分离，预算执行与实际需求脱节，预算的约束力下降，预算考核失去准确性。 　　（三）预算考核机制不健全
　　全面预算考核是评价和检验预算执行成果的重要环节，很多企业在预算管理的过程中，没有形成考核机制，削弱了全面预算的实施效果。例如有些企业考核指标单一，只设置营业收入、利润总额等盈利指标，没有考虑如资产负债率、应收账款回收率等约束性指标，造成预算宽松、业绩操纵等问题，只重利润、不重成本，不能全面地考核预算执行率，使得管理层被一叶障目，不能充分体现企业战略管理意图，不利于优化企业的资源配置;有些企业没有明确指标的含义，比如设置净资产收益率这个指标，却没有明确平均净资产的计算基数，导致计算结果出现差异，再比如像“应收账款增幅比收入增幅低5%”这类的描述性指标很容易产生歧义;还有一些企业虽然设置了很多考核指标，但考核指标之间缺乏逻辑性和关联性，或者弃已有的财务指标不用，而选择内涵模糊的财务指标。
　　三、改进企业开展全面预算管理的对策
　　（一）遵循科学发展的原则编制企业财务预算
　　全面预算在编制过程中应遵循发展的原则，即预算的编制必须围绕企业的发展战略，确定预算管理目标。编制预算的方法要讲究科学性、规范性、完整性。应根据企业实际情况，将目标自上而下分解，自下而上地编制预算，上下结合，分层编制，逐级汇总，综合平衡，避免出现大幅度偏差。
　　现代企业面临的是一个复杂多变的市场经济环境，企业的预算会随着外部环境的变化而与实际情况产生差异，因此预算的编制离不开对各种边界条件的假设，通过弹性预算来编制多目标预算，再根据实际的市场环境选取和调整预算，避免因市场的波动造成预算的偏离失效。例如有些项目的业务量比较稳定，成本相对固定，则可选择固定预算法来编制;有些项目业务量无法确定，可以采用弹性预算法，通过收入成本率、毛利率或是成本利润率等即收入、成本与利率间的匹配关系来编制预算;在编制费用预算时，可以根据历史数据，结合全年业务量水平、业务的特性以及费用的管控标准，综合使用增量预算法与零基预算法来编制。
　　（二）创建以现金流为核心的全面预算管理机制
　　资金预算具备综合反映功能，具有平衡经营预算、资本预算的作用，是企业实现综合平衡、发挥监控作用的综合性预算。2006年财政部颁发了《企业财务通则》，规定企业应当建立以现金流为核心的健全的财务预算管理制度，实现企业经济效益的最大化。由此可见，为了进一步推动企业快速发展，实现经济效益和社会效益的发展目标，要不断发挥现金流在全面预算管理工作中的核心作用。
　　首先，在预算编制中，应确保资金预算以经营预算、资本预算为基础，做到三大预算同步开展，实现资金安全性、流动性、收益性的动态平衡和调整，防范资金短缺风险，提高资金的使用效率。其次，在预算执行中，充分发挥资金预算对经营预算和资本预算的监督作用，通过企业的结算中心，对内部资金的流入和流出进行监控，确保各环节的规范性和严谨性，推动全面预算执行阶段各项工作的顺利开展。最后，在预算考核中，企业应定期分析企业的资金预算执行情況，结合资金管理工作来制订全面的考核办法，提高资金管理水平。
　　（三）围绕以实现预算目标为核心的预算管控原则
　　预算执行控制始终要围绕“实现预算目标”这个核心，统筹管理各项资源，均衡各种利益关系，使得短期利益不影响长期利益，局部利益不损害全局利益，从而达到资源科学化、合理化的使用效果。在全面预算管理过程中，要想将经营策略落到实处，想更加合理地增强管理力度，想控制、约束预算执行的方向，就需要建立一套完善的内部控制体系来对预算管理加以控制。
　　第一，要明确预算管理在企业经营管理中的重要地位。预算是控制企业生产经营的重要因素，预算编制完成后应严格执行。预算在执行的过程中，必然会受到各种因素的影响，使得实际经营与既定预算之间存在偏差，因此需要针对预算调整建立一套程序，对特殊事项进行特殊管理，确保预算的准确性、有效性。第二，要不断完善预算管理部门与业务部门的沟通渠道，形成有效的信息交流。在预算执行过程中，如果出现问题要及时反馈，能够尽快反映预算执行的偏差，通过不断的信息汇总与交流，对变化情况进行及时分析，做出有针对性的调整，为决策者的决策和判断提供充分的依据。第三，要形成预算红线常态化管理机制。不断提升管理层的风险管控意识，在日常工作中逐渐发现风险点，制定风险防控制度，形成预算红线预警机制，及时警示企业经营活动中各种风险因素，并采取有效的改进措施。第四，要强化预算的监管职能。要对预算从编制到执行的全过程进行有效的监督管理，只有监督到位才能保证有效执行。内审机构的权利与职能要在内部审计监控制度中予以明确，树立内审机构的权威性。要定期对预算执行的过程和预算执行的结果进行审计，提升事前预防与事中控制的能力。
　　（四）深挖以关键经营数据为基础的预算对比分析
　　全面预算管理的分析过程是对预算执行情况的整体回顾，预算分析内容应能够满足管理及相关的重大财务政策与风险监控的需要，同时兼顾公司对各部门的预算管理要求。预算分析的内容如下：
　　首先，预算执行分析。对本企业的核心指标及关键运营数据的完成情况进行分析，通过关键数据实际完成情况与预算目标的对比，分析预算执行过程中的差异，总结其对预算目标的影响程度。再进一步挖掘超收、少收、超支、少支等事项的深层原因，特别是与预算执行有重大差异的，要进一步研究形成差异的内外因素、业务流程、企业内部管理等方面，并落实预算责任。根据预算执行差异的原因分析结果，提出调整或改进建议，并确定具体的执行方案、责任主体、完成期限等内容，为预算调整提供决策依据，确保预算目标的完成。其次，预算专题分析。除上述的预算常规分析外，还应根据需要定期对重点经营项目开展专题分析，与同行业和先进企业进行对标。一方面结合外部环境变化调整对市场的预期，另一方面进一步挖掘改进关键考核指标设置的措施。最后，未来形势分析。在预算分析的基础上，测算关键指标的完成率，分析变化趋势，研究变动规律，对市场环境、行业发展、企业前景等加以预测，为下期预算编制提供依据。
　　（五）强化以企业长远发展为目标的预算考核机制
　　全面预算管理的考核发挥着承上启下的关键作用，企业应建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力，充分发挥预算的激励和约束作用。全面预算的考核应关注以下几点内容。
　　首先，预算目标与战略目标相结合。绩效考核指标的设定不仅要包含短期的业绩考核指标，还应考虑企业长期的战略发展指标。前者是企业当期利益的体现，后者是企业持续利益的实现，两者有机结合才能更好地推动企业的愿景规划和战略目标的实现。其次，可量化指标与不可量化指标相结合。企业全面预算的考核内容除了可量化的财务指标外，还应包含以企业长远发展为目标的管理任务和重点工作等不可量化的指标，两者相互补充才能使考核工作更具全面性。最后，预算监督与考核奖惩相结合。预算监督是对企业管理层、各部门、各职工日常活动的监督，绩效考核是一种奖惩措施，通过奖与罚的结合可以激发企业员工的荣誉感和执行力，为实现目标而共同奋斗。
　　四、结语
　　全面预算管理是企业深入了解经营业务的重要抓手，它能将公司战略以数据化的形式落实到人，让企业从上到下都能了解到企业的战略目标，帮助全体员工提高思考的能力、执行的能力和创造的能力，从而让企业战略落地，实现高效运营，达到绩效双赢。
　　（作者单位为中联理货有限公司）
　　参考文献
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　　[3] 马丽.全面预算管理的困境及对策分析[J].财会学习，2020（05）：96+98.
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