浅析国外企业建设学习型组织的经验及启示

来源:用户上传      作者: 沈丽文

　　摘 要：文章以7家世界500强实施建设学习型组织的企业为样本，分析了其建设学习型组织的经验并提出了对我国企业的启示。
　　关键词：国外企业 学习型组织 成功经验
　　中图分类号：F270.7 文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914（2011）06-069-03
　　
　　新世纪是信息爆炸、知识更新与一个强调变化和速度的时代，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，构建学习型组织成为企业提高竞争力的当务之急。综观中外的优势企业，都是在学习方面处于领先地位的企业{1}。据统计，全球500强企业中的50%以上都是学习型企业，美国排名前25家的企业80%是学习型企业，全世界排名前10位的企业100%是学习型企业{2}。这些优秀企业的做法值得借鉴。本研究选取世界500强企业中明确提出建立学习型组织的7家企业作为对象，包括摩托罗拉、通用、微软、IBM、英国石油公司、西门子、壳牌。
　　一、我国企业创建学习型组织面临的主要问题
　　学习型组织的产生顺应于人本管理的需要和知识经济的推动，其创建工作对人的素质，包括道德修养及工作技能各方面都有很高的要求，但由于我国人力资源总量多、分布不均，从总体上来看素质较低，给我国企业学习型组织的创建造成了一定的困难。此外，学习型组织理论在我国实践时间不长，许多企业对学习型组织的了解不深入，一些新型的学习方法和工具的普及和推广非常有限，导致创建过程问题重重。
　　1.难以正确把握创建程序。对于国内许多企业来说，创建学习型组织这种重大的企业转型活动，一般来说都是由企业领导来发起和倡导，然而，国内企业领导机制僵化，不论国企还是民企，由一个或少数几个领导说了算的现象普遍存在，导致在创建学习型组织的实际操作中要么操之过急，成为“盲动主义”、要么谨小慎微，成为“保守主义”{3}。
　　一些领导盲目跟风，既不对企业学习现状进行评价，也不组织企业人员或聘请外部咨询人员对学习型组织的创建方案进行讨论与论证，而是无计划无组织的盲目行动。另一方面，由于我国企业可以借鉴的经验较少，对创建过程的僵化理解以及实施中的犹豫不决，很可能造成创建活动迟迟不前，员工积极性难以调动。
　　2.创建方式有待改进。组织学习的实质就是获取和处理它认为有潜在价值的知识，信息技术作为高效的学习工具，能随时随地为组织成员提供学习机会，是一种在组织中实现终身教育和终身学习的有效手段。学习型组织的创建需要综合运用各种先进技术，采用多种方式推动企业学习活动。一项来自江苏省的调查情况表明{4}，企业信息技术学习平台的建设情况及组织内的学习氛围有待改进。调查结果如下表所示：
　　3.创建机制不完善。机制本身的全面和灵活与否，能够直接影响到机制管理下的各项工作的成败和直接效果。开展创建学习型组织工作，必须要有健全的机制。我国企业在用人标准上依然存在着重学历轻能力的问题，存在一次性充电，一辈子放电的陈旧机制。职工对学习没有压力，缺少动力，没有主动性和积极性。
　　二、国外企业建设学习型组织经验
　　1.学习内容。
　　（1）由内部学习扩展为外部学习。学习不但在组织内部展开，还逐步扩展到组织外部，让学习成为更大系统的联系纽带和发展动力。通用公司学习的对象不断扩大，包括通用公司部门内的学习；通用各部门之间的学习。例如，GE航空机械公司学习了GE医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视；向联盟伙伴和竞争对手学习。
　　（2）以客户信息为依据进行学习。以客户信息为依据进行学习，即把客户信息作为重要的学习资源。微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询，在产品售出的90天内，电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是保证以后都买微软的产品；向别人推荐微软的产品。微软的成功很大一部分取决于它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。
　　2.学习理念。
　　（1）倡导不断学习的理念。通用公司是一个多元化机构，包括电气公司、资产服务公司和NBC等。这种大组织散乱的结合难免缺乏一致性，通用公司通过倡导“好学精神”的学习理念，使公司的多样和复杂变成了一件好事。通过共享思想，寻求多种技术的多种运用方式。在部门间保持人员流动，以开发新见解、拓展经验，从而把通用的事业部结合在一起，协调后的多样化比各部门单纯叠加更为强大。
　　（2）重视人，重视互相学习。分享是企业知识管理的重要手段。国外许多企业始终强调以人为本，壳牌的管理思想是，通过科学的人力资源管理优化人，造就无数了不起的员工，然后造就了不起的壳牌。在企业内部推崇“学习是第一竞争力”的学习理念，培养员工诚实的工作态度和团队意识，最终把员工培养成职业化选手，以达到提高员工综合素质，进而提升整个企业核心竞争能力的目的。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习，信息反馈的学习，交流共享的学习。
　　3.学习方式。
　　（1）学习方式多样化。创新学习方式，采用多种形式的学习不断推动学习型组织建设。1992年，摩托罗拉公司推出“六西格玛黑带”项目计划。在整个项目的学习过程中，学员将通过项目实践活动来展示他们所学的知识和所掌握的技能。摩托罗拉通过六西格玛黑带项目每年为公司带来的实际收益高达100万美元。微软的学习方式更是多种多样，公司有休假会活动，该活动每年举办一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧和学习文件。鼓励不同部门的人员在非正式场合经常性地交流，部门内部和部门之间定期或不定期举办午餐会。要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这种方式来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。
　　（2）充分利用信息技术平台。信息技术作为一种现代化的、快捷的学习工具，能够高效地促进学习型组织的创建，信息技术平台是信息时代造就学习型组织的一种有效的手段和工具。IBM的员工职业发展系统包含e-learning平台、导师制、课堂学习以及任务委派等内容，这是公司最有特色的人力资源政策之一{5}。西门子为营销团队和销售人员建立了一个知识共享系统，这些人通过知识共享所获得的结果是立竿见影的。
　　4.学习制度。
　　（1）适宜的效果评价机制。组织学习，不等于学习型组织。学习型组织是一种状态，需以结果为导向，需用效果来评价。在1994年，英国石油公司（British Petroleum）发起了一个称为虚拟工作组（Virtual Teamwork）的项目。这个项目通过运用先进技术建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。企业通过对学习效果进行评价，明确企业节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，很好地说明项目带来的收益。
　　（2）全方位的培训机制。国外企业相当重视培训，摩托罗拉公司拥有企业大学――摩托罗拉大学，至今在全球几十个国家开展业务，为摩托罗拉公司员工和客户以及供应商提供在职培训课程以及教育和咨询服务。摩托罗拉公司规定，每位员工每年必须要接受与工作有关的培训，培训的内容和形式也很多样化。其中包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训。

　　（3）鼓励创新机制。西门子为了收集所有部门员工的创新建议，在公司内部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives）即点子、激情、积极性，并由专职部门来进行考核和奖励。对于那些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励。尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。
　　三、对我国企业建设学习型组织的启示
　　实践表明，学习型组织这种新型的管理模式能使企业在现代知识经济社会中焕发强劲的生命力,国外企业成功的实践给我国企业的启示是：
　　1.建设学习型的企业文化。在企业文化发展过程中导入学习型组织理论，从而引导企业成长为学习型企业。学习型企业文化高度重视人的因素，特别是人的素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化；是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化；是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。
　　2.丰富学习内容，创新学习形式。以构建学习型企业为着力点，丰富学习内容，创新学习形式。充分利用企业现有的各种学习平台，引导员工参与到学习中来，丰富和创新学习内容和学习形式。在提升员工学习兴趣的同时为企业实现学习型组织的目标服务。
　　3.转变领导角色。领导者需要转变角色，从传统的管理型领导转化为学习型领导⑥。学习型的领导不但担任设计者的角色，也同时是教师、教练，还要扮演仆人。通用电器总裁韦尔奇认为领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值，因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续地评价并强化本身的领导角色”。通用在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000名领导人在这里定期研修。在韦尔奇的领导下，通用领导层变成了一个不断创新、富有成效的领导团体。以韦尔奇为首的领导层是通用构建学习型组织的发动机。
　　4.建立完善的制度体系。在创建学习型组织这项漫长的过程当中，如果没有必要的制度作保障是很难坚持下去的，完善的学习制度对于学习型组织的创建也是很有必要的。建立灵活适当的奖惩机制,使学习制度与考评制度、工资福利制度、人事组织制度有效衔接,形成科学的学习激励机制。通过“绩效”考核，企业成员可以享受学习与工作融合的快乐,不仅能感受到自身业绩的提高、能力的提升、个人目标的达成,还是一种心理满足,这样可以增强自信,从而激励企业成员、团队持续学习欲望,体现生命价值。此外，还要建立培训机制，促进员工和企业学习的一个必不可少的环节就是培训，培训的对象包括领导者、中层管理人员和普通员工。
　　总之，国外企业创建学习型组织的实践成果，为我国建立具有中国特色的学习型企业提供了宝贵的经验。
　　
　　注释：
　　①陈洪涛,黎群.怎样创建学习型组织[J].中国电力企业管理,2003(9):59-61
　　②柳永祥.建立学习型企业组织的几点思考[J].航空科学技术,2003(3):14-15
　　③欧阳萍辉.创建学习型组织的理论研究与个案分析[D].长沙:湖南大学,2002:19-20
　　④吴价宝,卫刘洪,任真礼.中国企业创建学习型组织的现状分析及对策研究――以江苏省连云港市企业为例[J].2009(5):622-627
　　⑤张晋.创建学习型组织――从IBM 的“蓝色之旅”想到[J].现代商业,124
　　⑥沈斌,蒋天颖,冯勤.学习型组织让通用电气生机盎然[J].人民文摘,2003(9):44-45
　　（作者单位：太原理工大学 山西太原 030000）
　　（责编：李雪）
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