对企业推行全面预算管理的思考
来源:用户上传
作者: 刘丙兴
摘 要：文章阐述了企业全面预长时期管理的特征以及实施全面预算管理的操作程序，并对实施全面预算管理过程中应注意的几个问题进行了探讨。
关键词：现代企业 全面预算管理 经营管理活动
中图分类号：F270文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-249-02
“凡事预则立，不予则废”。在企业的经营管理活动中，为了确保实现各项目标，推行财务预算管理得到了越来越广泛的认同。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于人的“经济人”特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出。另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。
一、全面预算管理的特征
全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
6.整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。
二、实施全面预算管理的操作程序
1.建立组织机构。实行全面预算管理，必须建立预算管理机构，由这个机构负责组织有关人员对预算进行总体预测，审查、研究、协调各种预算事项。其主要职责包括：组织有关人员对预算进行总体分析预测；审查各处室编制的预算草案及整体预算方案；在预算编制、执行过程中发现有彼此抵触现象时，予以必要的协调；下达经过审查的正式预算等。一般来说，企业一把手应为预算领导小组的总负责人。
2.细化预算支出项目，确定费用支出明细。在全面预算实施之前，必须对预算支出项目进行细化，将预算支出项目细化到具体的支出内容，测算出费用支出的明细情况，并据此编制预算。
3.划分责任中心，明确权责关系。实施全面预算管理，必须明确收入责任中心和费用控制责任中心，这两个中心的职能是：收入责任中心负责编制收入预算，要尽可能地确保各项收入的完成，收入是支出的基础。费用控制责任中心为各相关处室和单位，具体负责编制和执行本部门和单位的预算。编制的预算应包括所有的支出，没有预算的不能支出。
4.依据全面预算管理的内容，预算分解方案应主要突出和发挥各专业部门和项目组在预算管理中的作用，充分体现“谁花钱、谁预算、谁控制、谁分析”的原则。财务预算与专业预算相结合。明确各业务部门在预算编制中的责任，与各部门管理职能相关的成本费用支出均由各业务部门测算平衡。费用要素测算与生产过程测算相结合。按照控制单项、把握重点、确保总额的总体思路，分费用要素按生产过程进行测算。零基预算与历史成本预算相结合。对于与工作量密切相关的生产性支出，按照零基预算法进行测算，力争通过工作量的优化降低成本；对于其他直接生产性支出，结合历年成本水平，按照有保有压的原则进行测算；对于非生产性支出，按总体要求压缩一定比例。
一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的生产经营任务为基础，经过多次上下往返讨论而决定的，最后经预算委员会审核通过后下达执行。
5.预算的执行与调整。预算的执行和调整是全年预算管理的核心内容。预算的执行是落实各项管理措施，并按照预算要求有计划地完成工作任务的过程。预算执行应对以下环节进行控制：一是对于预算内的支出，按照授权审批程序执行。二是对于预算外的支出，按照全面预算管理制度根据各种情况履行不同的审批程序，先批准，后执行。预算执行过程中，一般不予调整，但因发生了不可预见事项，致使预算编制基础发生变化，或者影响目标实现的，必须分阶段对预算进行调整。
6.建立预算管理的预警机制。实施全面预算管理应建立有效的预算预警系统，将非正常事项控制在萌芽之中，减少不必要的浪费和损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统应包括三种功能：
预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较后发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。
超预算事项预警。是指预算内事项在实际工作中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。
预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项事项时而出具的预警提示。提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生。
7.预算考核。预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算考核应该建立与之相配套的绩效考核制度，列入年终综合考核指标当中。
8.差异分析。预算执行完毕后，需要对预算编制、预算执行进行评价，分要素分过程与预算、历史水平、先进水平、定额标准对比，找出差异，分析差异原因，提出下步改进措施，使预算的编制更加准确，形成良性循环。
三、实施全面预算管理过程中应注意的几个问题
1.全面预算管理是一项复杂的系统工程，它涵盖了生产经营的全过程，这就需要全员共同参与和努力，从自身实际出发，不断完善价格体系，定性、量化定额标准，提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进。在推行过程中应分步骤实施，注重实效。
2.实施全面预算管理，必须有信息化管理系统支撑。积极开发全面预算管理的软件，不断完善财务信息系统，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
（作者单位：中原石油勘探局 河南濮阳 457000）
（责编：若佳）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-732324.htm
