关于加强工程项目成本管理的探讨
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作者: 陈浒
摘 要：当前建筑市场竞争日趋激烈，如何加强工程项目成本管理已被越来越多的建筑施工企业所认识。文章分析了当前工程项目成本管理存在的问题，阐述了加强工程项目成本管理应遵循的原则，提出了加强工程项目成本管理的对策。
关键词：施工企业 成本管理 存在问题 对策
中图分类号：F285 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-280-02
建筑企业要想在市场竞争中求生存争发展，它的核心竞争力就在于如何提高项目管理水平，尤其是项目成本的管理水平。因为项目成本管理的好坏，直接影响到企业的生存和发展。施工企业只有通过加强工程项目的成本管理，强化项目成本控制，才能有效降低工程成本，提高经济效益，才能做到可持续发展。所以如何加强工程项目成本管理已成为施工企业必须解决的重要课题。
一、当前工程项目成本管理存在的问题
随着市场经济的发展，施工企业也在快速发展，但施工企业对工程项目成本管理跟不上形势的发展，对项目成本的管理还存在以下问题：
1.对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，它包括安全、质量、进度、直接成本、间接成本等多方面的管理。目标成本需通过施工生产组织和施工过程来实现，工程成本管理的主体是通过施工组织和直接生产人员来实现，而不只是项目经理或成本工程师的事。长期以来，项目部许多成员一提到成本就认为是公司或项目经理的事，结果项目副经理只管现场进度、协调；材料员只管现场材料的采购、验收和发放工作；质检员只管成品质量的检查、验收。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有成本管理的职责。一是忽视工期成本。工期成本是为了实现合同规定的工期而采取的相应措施所发生的费用，项目部往往会因为工期的无计划性或阶段性抢工期影响成本。而项目副经理往往为赶工期而盲目增加施工人员和材料，必然导致窝工现象和材料浪费，从而导致人工费、材料费增加；二是忽视材料管理。根据以前项目的成本测分材料费占整个工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现为缺乏详细的成本预算和控制分析，对市场材料的供求及价格了解不细、不实，造成材料购进、使用、库存账实不符等。而材料采购验收后，材料管理人员如果堆放材料不合理，必然会导致二次搬运费的增加等等；三是忽视质量成本。质量成本是为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而承担的经济损失。质检员未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯强调质量而对其成本重视不够。
2.成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性，它不像一般产品的批量生产。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键，工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，随着这个项目的结束而结束，不管该工程的目标成本费是否合理，仅此而已。因此，合理编制成本工程预算是成本控制的关键。
3.未能重视财务成本。由于建筑市场竞争激烈，施工企业往往为了承接工程盲目垫资，通过举债来完成工程项目，致使财务成本居高不下。而项目部往往在核算工程项目成本时将财务成本忽略不计。
二、加强工程项目成本管理应遵循的原则
1.成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本以达到可能实现最低目标成本的要求，从而提高经济效益。在实现成本最低原则时，一是要加强财务核算与管理，严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是从市场实际出发，优化相应的措施和方案，提高施工项目的科学管理水平；三是挖掘降低各种项目成本的能力，制止可能在施工中发生的一切浪费，尽可能节约人力、物力和财力的消耗。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，从投标开始至中标后的实施及竣工交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术与经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工阶段要办理好工程决算，做好成本核算和分析。
3.动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
4.项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5.责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目部各成员在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各成员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
三、加强工程项目成本管理的对策
1.建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次，明确考核指标，尽可能细化。由于项目规模的各不相同，管理模式也各不相同，对于规模小的项目可考虑专人负责，相关人员配合。对于规模较大的项目应在公司、分公司监督，项目部各成员在责任制明确的基础上，调动各负责人积极性，结合成本分析，对各阶段进行考核。可按时间段考核或根据分析报表内容进行考核。考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料，成本管理和生产实际情况作出正确评价，以便及时发现问题，同时可以对下一阶段的工作起到调整鼓励的作用。进行阶段考核时，对完成较好者奖励，完成较差者处罚，并突出奖励制度的刚性。关键是突出考核的刚性原则，各阶段奖罚分明，不折不扣地执行制度规定。
2.科学编制成本预算，落实目标成本。实现成本管理的关键是科学合理地编制工程项目成本预算，以便既能合理地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据施工方案和合理的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一，工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本分解量化到项目部每个成员和每个环节上，使施工过程中每一个岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本控制是降低工程项目成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三方面加强控制，可按控制的成本落实到每个人的头上；间接成本支出，与施工虽无直接关系，但管理人员减少、现场水、电用量降低等各种间接费用压缩，也可降低项目的总成本。
3.在质量、安全成本、工期成本和财务成本管理上要效益。采用科学合理先进的预算措施，在确保质量的前提下，加强过程控制，尽可能降低成本。每道工序严把质量关，确保产品一次成优，尽量避免和减少返工、维修等造成的损失。在施工过程中应严格执行《安全生产法》和《安全生产管理条例》，按照安全技术规范的要求组织施工，杜绝重大安全事故的发生，并加强施工现场的管理，做到科学合理的劳动保护，文明施工，树立企业良好形象，将质量、安全事故成本降至最低；工期成本主要表现为因自身原因导致工期拖延，为赶工期而增加的费用及业主的赔偿，项目部一定要在确保合同工期的前提下，尽可能降低工期成本，制定切实可行的计划，并严格按计划执行。财务成本主要是因为资金未到位，或贷款而增加的费用，项目部一定要在开工前制定严格的收入和支出计划，尽可能降低财务成本。
4.加强对材料的管理。建筑施工企业材料费用占总价的55%~70%左右，是成本控制的重中之重，而且有较大的节约潜力，因此节约材料成本是降低项目成本的关键。而材料的采购成本是材料成本管理中最重要的一环。项目部应该按照规定，对钢材、砼、水泥、木材等主要材料和其它一些批量大、价值高的物资进行调研，多家报价，通过“货比三家”商议材料价格，并签订供货合同确保材料质量降低材料价格，做到透明采购，避免“暗箱”操作，坚持货找源头，严把质量关。同时要建立材料验收及入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上同时进行，条件允许，现场安装电子秤计量，电脑打印票据。在材料的使用方面应严格执行限额领料制度，应根据工程进度严格按照企业材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料成本费用。同时加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”表进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。
5.全面清理施工现场内外的工程物资。工程项目竣工后，必须对施工现场及时清理，包括清理账务，盘点实物。对于存留物、材料、机械设备等及时运回，估价入账，以确保工程项目成本的准确性。
项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和责任中心，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本管理进行全过程控制，才能最大限度地降低成本，才能提高经济效益，才能做到可持续发展。
（作者单位：江苏扬建集团有限公司 江苏扬州 225002）
（责编：廉靖）
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