中小企业的战略管理探讨

来源:用户上传      作者: 方利佶

　　摘要：文章认为中小型建筑企业应当高度重视发展战略问题。对如何制定发展战略提出了看法。
　　关键词：中小企业 战略 管理 探讨
　　中图分类号：F276.3
　　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2011)D3-253-02
　　
　　“大企业重战略，小企业重细节”，这是经常听到的一句话。对大企业来说。产业链长、业务范围宽泛，组织结构层级多，企业运行庞大复杂。制定正确有效的企业发展战略既必要也必须，战略对大企业的生存发展至关重要。对中小企业来说，尤其是专业性很强的中小企业，比如高科技企业、工业企业、建筑企业，可能更应该注重产品生产、销售、服务的细节，细节对中小企业更重要，因此有人得出结论是：大企业要战略，中小企业要细节。
　　我个人从实践的角度。认为战略对中小企业。尤其是专业化的中小企业更加重要。比如，某工程局集团(A集团)下属B子公司，是个典型的中小建筑企业。受到A集团整体战略布局制约，B公司的业务领域单一，除了A集团分配的部分业务外，自揽业务只局限于市政工程建设领域，主要是城市地铁轨道交通方面。对这样一个专业性很强、规模中小型的建筑企业该如何做战略是关系到企业兴衰的大问题。
　　
　　一、中小企业战略的认识
　　
　　企业战略的完整流程应该是这样的：首选是确定远景、使命，然后是目标，其次是进行战略分析，包括内部分析和外部分析；再次是进行战略选择，包含业务层战略和公司层战略：第四是进行战略实施。包括组织结构、控制过程和薪酬政策，最后形成企业的独特优势。
　　中小企业的战略管理不像大企业要经过漫长的战略分析和选择，然后进行战略实施、战略评估等等。中小企业的战略管理注重的是“选择”和“实施”。这种选择不会像大企业那样，涉及公司层战略，而主要围绕业务层战略来展开，不会过多涉及宏观环境和战略联盟、兼并、多元化等问题，也就是说，战略主要是围绕产品直接展开的。
　　
　　二、如何制定战略
　　
　　需要说明的是，中小企业管理层级较少，管理层对企业自身、对市场的竞争非常敏锐，对目标设定虽然不是完全依据科学统计分析得来，但对市场的直接漫淫，一般可以在对产品直接关注中得以贯彻。所以，应当做好如下方面的工作。
　　
　　(一)业务层战略
　　成本领先：致力于将成本降到柢于其他竞争对手的水平来赢得竞争优势。诸如：沃尔玛、戴尔、现代汽车、格兰仕等都是典型的成功案例。成本领先的来源是规模差异和规模经济，但也有规模不经济的时候，有时，技术优势也可以形成成本领先。对于中小企业而言，选择标准化的产品可以获得竞争优势。
　　差异化：提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。
　　
　　(二)战略实施
　　战略就是要获得并形成与竞争对手的优势，中小企业可能很难从成本上获得明显优势，但可以从差异化上获得优势。中小企业的战略实施，主要是提高执行效果，因此，要加强执行力。执行力来自以下三个方面。
　　1．组织结构：任何一项任务都需要人来完成，复杂一点的就需要很多人即团队协作完成。组织是保证团队有战斗力的规范体系，人是离不开组织的。差异化的战略要求组织相对复杂，要有极具创意的精神，并能跨部门协作，因为只有与众不同，才能有创新；有差异，消费者才能认可。
　　2．控制过程：控制过程，而不是具体某一项工作。在差异化的战略里，组织要拥有比较高的决策权，因为要有创意和创新，一定要有较大的权限，否则会打击积极性。
　　3．薪酬政策：方向上要鼓励冒险和创新。奖励冒险行为，不惩罚失败，如果团队因为创新的失败而遭到处罚，将不会再有人愿意创新。进行多维度的绩效考核，不仅仅是考核业绩，还要考核营销过程、收益率、客户满意度、合作、沟通等等。中小公司的差异化战略需要创新，冒险也需要协作，所以要允许员工的失败和犯错。
　　
　　三、将成本管理提升到战略高度
　　
　　成本是中小企业发展的生命线。应当从战略的高度重新看待成本管理，把传统的成本管理变更为战略成本管理。
　　
　　(一)传统成本管理
　　对于挺供市场的成熟产品来说。产品的制造成本相对固定，更多的成本发生在产品研发、市场开拓、客户雏护、售后服务等等环节。传统成本管理即为广义的成奉控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强。成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算、计划范围内。井分析差异，寻找原目，采取对策，以降低成本的活动。这种重在控制生产成本的成本管理模式不能迭到目前中小企业对成本管理的要求。
　　(二)传统成本管理局限于简单执行。不利于中小企业对市场变化的迅速反映
　　能够对市场变化做出灵敏反应是中小企业生存、发展、获利的一个重要务件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，增强企业适应性。成本管理需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为增强企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，饭发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关心本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本情况，不利于提高企业竞争优势。
　　
　　(三)传统成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用
　　传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在成熟产品提供的企业中所占比重相对固定，而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减。若仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导。同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。
　　
　　(四)传统成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系
　　传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经晚了，忽略了企业与供应商的关系。企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了产品形成和售后服务成本。不利于企业向后整合。
　　
　　(五)将战略成本管理贯彻在中小企业的战略管理中
　　战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下两个方面能更好地解决传统成本管理的不足。
　　1．通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势。
　　企业是通过完成一系列作业。提供满足顾客需求的产品或服条而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共同组成了使企业产生价值的企业内部价值链，在企业从事价值链的活动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就会荻利。
　　在企业进行价值链分析时．除了分析企业价值链，还需要关注行业价值链和价值链之间的联接关系。行业价值链分析，可使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本情况和市场份额。有助于管理者更客观地评价企业竞争优势和劣势，制定取得竞争优势的哉喀。对企业与供应商价值链接分析，能帮助企业寻求降低供货成本的途径，如通过洽谈降低供货成本：企业与顾客链接的分析，可使企业提高产品性能，更好的实施顾客化生产，提高市场竞争力。
　　2．战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素，并予以控制，在提高竞争力的同时，降低成本。
　　成本动因分析(即ABC法)以“作业消耗资源，产品消耗作业”为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因。有效地进行成本控制，从微观层次上解决标准成本法无法解决的问题。把ABc法运用到战略层中，即为战略成本动因分析，它有助于从宏观上查出导致成本发生的另一类动因一结构性成本动因。结构性成本动因涉及企业规模、企业纵向整合深度、价值链每一环节的技术含量、产品复杂程度、经营同类产品的经验这五方面。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择，会对企业产生深远影响。
　　战略其实并不遥远，只要有竞争对手就会有战略，因为你要超越对手；中小企业不但需要战略，而且需要持续战略。

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