浅析商业银行如何实现网点转型
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作者: 应肖萍
摘 要:商业银行对发展战略、客户战略、服务战略的转型，带来了销售渠道的转型，即网点转型。网点转型的成功与否，关系到商业银行价值创造能力与核心竞争力的高低。文章通过对网点转型的背景、当前商业银行网点转型的探索与实践进行分析，在此基础上提出了实现网点转型的几点策略措施。
关键词:商业银行 网点转型 金融服务 特点与方向 策略措施
中图分类号：F830.4 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）01-210-01
一、商业银行网点转型产生的背景
近年来，随着银行业的飞速发展及对外开放程度的日益提高，银行业的竞争愈加趋于激烈。商业银行的网点转型已势在必行，一是源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。零售业务的发展需要商业银行营业网点实施转型：从过去相对单一的负债业务和简单中间业务向全方位、多层次的负债、资产、中间业务相结合的多功能个人金融服务的转变。二是源于客户战略的转型要求。以“客户为中心”、“得客户者得天下”已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。三是源于服务战略转型的要求。经济发展与社会进步使客户的金融需求日益多元化与个性化，商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一的操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。银行只有通过不断改进服务方式、拓宽经营范围、提高服务能力才能满足客户需要，更好地应对市场竞争。
二、商业银行网点转型的特点与方向
综合近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践，转型后的网点大致具有以下几方面特点：网点装修风格崇尚简约、舒适、温馨，与传统银行相对“冷、硬、高档”的装修风格形成了鲜明对照；网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式，服务手段上，更强调网络技术和电子化产品的运用，ATM机、自助银行、网上银行、手机银行等渠道建设进一步加快；服务方式上，对不同客户实行差异化服务成为主流模式，服务效率明显提高，客户满意程度有所提升。
综合以上特点，国内商业银行网点转型的基本方向主要是体现在以下三方面：一是由交易型向服务营销型转化；二是由传统银行向电子银行转化；三是员工由操作型向复合型转化。
三、商业银行网点转型存在的主要问题
目前，我国商业银行正在加紧推进营业网点转型，已经取得了一定的成效。但是，由于营业网点转型的理念与实践仍在探索之中，目前，我国商业银行营业网点转型仍大多集中在网点外观、区域功能设计等硬件改造方面，在流程转型、人员转型等方面还存在很多瓶颈，离营业网点转型的最终目标还存在相当大的差距。一是业务流程不尽合理；营业网点柜面压力大，各级员工工作压力大，网点销售资源无法得到有效保证，网点营销产品与服务潜力难以发挥。二是未能有效挖掘客户潜力；客户的潜在需求没有得到很好的重视，难以最大限度地挖掘客户资源潜力，在一定程度上降低客户对网点的满意程度，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给营业网点带来损失。三是员工素质不能适应业务发展需要。员工队伍结构、业务水平以及服务理念与网点转型的金融服务需求存在一定差距。员工队伍素质的高低直接影响了营业网点转型的进度。
四、对商业银行网点转型的思考
营业网点转型是商业银行营销产品与提供服务最重要的渠道，因此，针对网点转型的内外部要求、发展方向以及存在的主要问题，我国商业银行应主要从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进价值创造力与核心竞争能力的提升。
一是加强人员配置，以人才培养促转型。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照转型网点岗位设置要求，分批分次配足人员。充分认识到网点主任素质提升、网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。网点转型成功与否，主任的角色意识到位及能力到位是关键要素之一，网点负责人要加强主动学习、加强自我转型，加快适应新形势、新业务的要求。同时，大堂经理作为客户接触银行的“形象第一人”，在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用，要实现大堂经理的专业化、专职化，进一步调整大堂经理职责，将大堂经理定位为“店长”角色，并尝试提高薪酬等级。其次要加强一线柜员的的业务培训与思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合型人才。网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初，势必会对员工原有工作模式和固有思维方式造成巨大冲击。为此，应通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识，逐步变“要我转型”为“我要转型”，让员工认识到唯有“转”，才能“变”，才能求得生存和发展。二是明确岗位职责，建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责，清晰各业务的相关流程，其重点就是以客户为中心，建立差别化的服务渠道；以前台为重点，以服务促营销。要使转型工作常态化，关键就是要明确各岗位的责任，并通过明确的考核机制来实现。要以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则，逐步建立分条线、分岗位的考核机制，修订完善现有的《客户经理考核办法》、《网点绩效考核办法》、《柜员产品销售考核办法》等一系列激励考核办法，强化绩效分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理，提高执行力，根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报，变员工“等待营销”为“主动营销”。三是优化业务流程，提升网点销售能力。优化业务流程既包括营业网点产品销售和客户服务流程的优化，也包括业务操作流程以及管理流程的优化。要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心，客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到自助及电子渠道；优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。网点要注重整体协作，实行全员营销。改变以往网点岗位人员单打独斗的局面，要团队作战。要统筹制定网点内服务销售方案、对公客户营销方案及走出去营销方案，并根据不同的营销方案制订营销策略，建立网点正、副职、大堂经理、客户经理、柜员组成强大的全员参与的营销团队，改变“网点主任决定一切”的现状。通过运用系统工具，促进转型的深入，实现真正意义上的客户分类、服务分层，真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。四是加强IT蓝图建设，构建高效运营体系。科技是第一生产力，现代商业银行营业网点运行的基础是信息科技。我国商业银行营业网点能否转型成功的一个关键环节是能否建立符合监管要求、满足营业网点业务发展和内控管理需要、内外部用户友好的业务操作系统和管理信息系统。我国商业银行应加紧信息科技建设的步伐，逐步缩小与国外先进同业在信息科技方面的差距。在加强信息科技建设的基础上，进一步完善营业网点的资金清算运营体系、现金管理运营体系、电子银行运营体系、客户信息运营体系、后勤管理运营体系等，构建高效的基于IT系统的商业银行网点运营体系，以抢占市场先机。
参考文献：
1.赵国琴.国有商业银行网点转型探索[J].农村金融研究,2006（10）
2.罗彩云.关于建立银行信息系统管理中心的设想[J].新金融,2005（12）
3.代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛,2009（5）
（作者单位:中国银行北仑支行 浙江北仑 315800）
（责编：李雪）
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