商业银行客户关系管理分析
来源:用户上传
作者: 姜莉莉
[摘要] 随着我国市场经济的日益深入发展,商业银行零售业务的竞争也日趋激烈。同时客户的消费需求也在不断地变化与提升,客户具有了众多选择的权利,因此,优质客户资源日益成为商业银行争夺的焦点。那么怎样发掘客户资源,保留优质客户,建立银行与客户双赢的长期关系,确保竞争优势,已成为商业银行面临的重大问题。本文在阐述客户关系管理现状的基础上,分析了当前商业银行客户关系管理中存在的问题,并提出了建设性的建议和措施。
[关键词] 商业银行客户关系管理满意度忠诚度
一、商业银行客户关系管理现状
(一)客户满意度有待提高
2009年,拓索(中国)公司发布了《2008-2009年度银行客户满意度排行榜》。调查显示目前国内银行客户满意度指数为72.1,处于较满意的水平。总体上,银行客户已经获得了较规范的服务,但客户体验的愉悦感仍有待加强。
在银行个人业务中,信用卡、电话银行、网上银行及VIP贵宾服务业务客户评价相对较好,而营业厅、个人贷款和投资理财业务客户满意度偏低。例如,等候时间过长、业务窗口分配不合理和不能提供专业建议等方面。
表1 银行各业务类型客户满意度水平
(二)客户忠诚度低
近年来,国内金融市场竞争日趋激烈,由于商业银行服务不到位,客户对商业银行的满意度和忠诚度逐渐降低,从而引起大量优质客户流失。
市场信息提供商TNS2007年发布了“中国零售银行及信用卡服务竞争力报告”,数据显示国内商业银行的口碑系数和全世界平均水平差距很大,对银行服务既满意又忠诚的客户比例最低。通过对北京、上海和广州的1500名零售银行客户以及900名信用卡用户进行分析后发现,三地银行的客户维系指数仅为62,与世界平均值70相比较低。
二、商业银行客户关系管理存在的问题
(一)客户服务理念落后
目前,商业银行的经营理念仍停留在以产品与自我为中心,很多商业银行既未认识到客户,尤其是优质客户是其最重要的战略资源,也未意识到与客户保持长期、稳定的合作对银行的生存和发展的重要意义。
其服务理念落后一是表现在重产品管理,轻客户管理。部门的设置与管理职能的实施仅以业务为核心,网点产品销售不以客户为中心,仍持有卖方市场的旧观念;其次是只重交易,不重客户关系。一些银行基层网点局限在低层次的一般服务,不能做到主动争取客户、深挖客户需求,而仅仅是协助客户办理业务,而业务结束之时,则和客户的合作宣告终结,没有和客户建立长期合作关系的意识。
(二)客户定位模糊
由于商业银行在个人金融服务上多数采取的是无差异化策略,仅重视客户需求的共同点,而不重视客户需求的多样性和差异性,因此,导致其服务对象不清晰、市场定位不准确,无法有效落实客户个性化的服务。由此使优质客户享受不到有限的优质资源而导致流失,大量低端客户的进入使银行没有足够资源供其分享,于是也会造成低端客户对银行服务质量的满意度降低,最终引起各个层次的客户选择离开。
(三)认识误区
商业银行没有真正理解客户关系管理的本质。尤其是在营销过程中,只重视客户开发,而轻视客户维护;只重视产品销售,而轻视客户管理。由于存款压力,有些商业银行仅关注存款客户,而轻视借款客户,仅看到现有客户的短期价值,而无视与客户保持长期稳定的关系,这暴露出商业银行在市场营销中存在的严重问题。
三、商业银行客户关系管理的改进措施
(一)落实客户经理制
客户经理制是以客户经理为主体,以客户为中心,为客户提供全方位的金融服务,实现开拓市场,扩大营销目标。可从以下方面来维护客户关系。
1.设立公关部
由专职公关部负责客户联系,公关部对重要客户都要配置专职客户经理,以满足客户随时随地的产品与服务需求。客户经理还负责跟踪客户的业务与经营发展情况,及时了解并受理客户的金融需求,积极协调商业银行的各方资源。此外,客户经理还负责拓展、宣传银行业务,收集信息以方便客户随时咨询。
2.与客户保持联络
研究数据表明,吸引开拓新客户的成本是保持老客户成本的5倍,所以,银行应优先选择维持老客户,使其不会转而投入自身的竞争者。为了有效维持住老客户,就必须加强和客户的沟通。客户经理应该安排专门时间定期拜访重要客户,并通过各种形式的活动和客户交流,加强友谊,建立长期稳定的互惠关系。
(二)加强银行数据库资源整合
首先建立要“以客户为中心”的客户关系管理数据库商业银行虽然掌握着大量客户信息,但通常都是割裂和分散的。商业银行要对内部资源进行整合,对有关客户领域进行全面管理,将各种各样的客户信息集中和整理起来,降低商业银行成本,并提高其运营效率。并通过数据挖掘和数据分析,重点为优质客户建立一套个性化档案,从而能根据客户的各种需求提供个性化的优质服务,并最终提高客户满意度和忠诚度。
(三)对优质客户实施针对性营销
商业银行业提供的服务方式多为无差异和大众化的方式,没有关注客户的实际需求,这不但使银行经营成本较高,而且导致客户满意度下降,其流失率增高。所以,应该有效确定优质客户的方位,进而制定客户细分市场。台北富邦银行的一项客户调查显示:一般行业内的“二八理论”,在富邦银行表现为2%的客户对银行利润贡献度竟然达到98%。反观我国多数商业银行既不明确有价值客户的范围,也不了解优质客户对服务的满意度,更不必说了解感兴趣的产品与服务。商业银行的发展不能仅以分支机构与客户数量的增加作为目的,而是应当针对不同客户群体进行市场细分与定位。从而形成一对一的营销服务,重点为优质客户提供其所需的金融产品与服务。
参考文献:
[1]林彬,李波.我国商业银行客户关系管理的现状与对策[J].商业经济,2008;11
[2]焦成军,唐孝林.对银行强化客户关系维护服务创新的思考[J].新闻天地(论文版),2009
[3]田同生.客户关系管理的中国之路[M].北京:机械工业出版社,2001;8
[4][美]罗纳德.S.史威福特(杨东龙等译).客户关系管理.加速利润和优势提升[M],北京:中国经济出版社,2001;2
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-750711.htm
