管理、创新与价值创造
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作者: 晓 明
昆明市商业银行已经开始部分地具备现代商业银行的成功要素――管理、创新与价值创造，让行长杨槐璋与他的同事们对实现三步走战略充满信心。
2007年4月9日，昆明市商业银行杨槐璋行长陪同云南省领导前往东南亚考察归来。虽然疲惫，但脸上洋溢着自信与喜悦的神情，因为此行他更加坚定了昆明市商业银行的“三步走”战略。此前杨槐璋就曾多次出访东南亚，并早已将昆明市商业银行的目标瞄准了东南亚，然而此次他却有着从未有过的自信，因为昆明市商业银行在实力上更强、在经营上更有特色、在管理上更规范，更有条件和能力去实现第二步、第三步发展战略。
2006年底，时值建行10周年之际，昆明市商业银行完成了第三次增资扩股，注册资本金达到10亿，资本充足率达到8.18%，核心资本充足率增加到7.43%。同时，近年来一直影响着昆商行发展的不良贷款也得到了有效处置，不良资产率大大下降。2006年末按五级分类口径的不良贷款率为5.26%。相应地，市场规模和影响力正在扩大，到2006年末，全行资产总额达294.94亿元，全口径存款达221.93亿元，贷款总额达145.59亿元；资产及存、贷款总额分别是1996年末成立初期的4.53倍、4.81倍和5.92倍。按市场规模而论，在全云南省银行业市场中存、贷款市场份额排名第六位（仅次于四大国有银行和全省农村信用联社），在股份制银行中排名第一；分支机构网络得到了有效延伸，除昆明市区外在郊县也设立了多家机构。
然而，让昆明市商业银行人感到自信的不仅仅是上述列举的这些数字，而是昆明市商业银行已经逐步开始具备现代商业银行的成功要素――“管理、创新与价值创造”。
不折不扣的管理
杨槐璋一直坚信严格和规范化的管理是商业银行得以成功的基础。会计系统是银行经营的核心体系，是银行管理的基础。基于这种认识，昆商行由总会计师负责，从会计核算制度入手，推际会计制度的完善工作。2006年完成了《昆明市商业银行会计管理及会计核算业务流程（第一册）》的制定工作，对16个会计内部管理环节、60多个金融产品进行了详细描述，统一了各种登记簿及表格，修改完善了综合柜员制的管理模式；开发了会计风险实时预警系统，对核心业务系统内近千个交易进行了梳理，提高了防范操作风险的能力；同时推进会计基础等级管理工作，推进所辖支行会计基础等级管理达标工作。杨槐璋认为，制度建设既有利于银行的将来，同时也有利于银行的当前，“既是为将来做，也是为现在做。”为加强全行制度体系建设，昆商行2006年集中力量对1997-2005年间制定的282个规章制度进行解析和分类梳理，清理废止了一批文件，并针对性地提出了拟废止、拟修订、拟新增的梳理意见。在此基础上，聘请了外部咨询机构，依据国家政策变化、监管要求，结合战略定位和发展需要，以“实用性、先进性、可塑性”为原则，对行内制度文件进行了进一步梳理，提供了咨询意见，出台了《昆明市商业银行授信业务动态监控管理办法》、《加强对中小企业客户营销的实施细则》、《小企业客户信用评级管理办法》等一系列制度文件的制定，推进了制度体系的建设与完善。这些制度的出台为今后全方位推进制度建设、精细内部管理创造了条件。
除了规范之外，昆明市商业银行还重视会计对业务创新和发展的支持作用，将会计体系的规范化管理与银行的流程创新结合起来，围绕“以客户为中心”的服务宗旨，实现“一站式”服务，将银行内部流转的环节放在后台集中专业化处理，让前台临柜人员更多地接待客户，提高效率。同时，基于对服务质量水平是银行赢得客户的重要条件的认识，昆商行一方面抓管理的规范化，特别是前台服务人员的规范化，制定并实施了《昆明市商业银行营业网点服务质量考核评比及奖惩办法》、《昆明市商业银行大堂经理服务管理办法(试行)》、《昆明市商业银行营业厅管理办法》，另一方面加强包括对前台员工和大堂经理在内一线人员的培训，提高员工的业务技能和服务水平。
在内部管理方面，杨槐璋认为总行集中、控制、经营着各种资源，其管理水平的高低决定着银行的整体竞争能力，从长远来看应实行事业部制。从中国的国情和昆明市商业银行的现实情况出发，目前，昆商行正在瑞士同行的帮助下，积极开展准事业务部和流程银行的构建，同时强化总行有关部门的决策能力和服务能力，形成总行对支行业务的有力支持和推动。为了增强总行对支行的服务意识，昆商行还实行支行对总行相关部门打分的考核制度，从而增强对总行职能部门的约束能力。
可圈可点的创新
银行的竞争力和发展能力来自于创新。近年来，昆明市商业银行在创新中可谓是可圈可点。
2006年5月，昆明市商业银行为云南铜业股份有限公司量身定做的多方委托贷款业务开创了国内银行为企业发售多方委托贷款的先河。云南铜业是云南省一家规模较大的优质公司，在进一步发展中急需较大筹资，而如果全靠银行贷款则利息负担较大。为此，一直强调“创新”的昆商行高层和市场部门的负责人们认为，可以采用多方委托的方式来进行。所谓多方委托贷款就是昆明市商业银行利用自身网点、经营管理、科技等方面的优势，接受个人或单位的委托，按照个人或单位等多个委托人确定的贷款对象（或项目）、用途、金额、期限、利率等条件代为发放、管理、监督使用并协助收回的委托贷款业务。该产品一经推出就受到了广大客户的好评，原本预计10天募集5亿元的发售计划，仅6天就发售告罄。昆商行多方委托贷款之所以取得那么好的市场反响，昆商行经营管理团队一直所坚持的“创新”是密不可分的，团队上下一直注重拓宽银行的思维，他们认为商业银行不应该局限于直接的存贷，商业银行的优势在于网络，银行应借助自身的优势来进行发展，至于用直接融资的方式还是间接融资的方式应就具体情况而定。
沿着“创新”的路子，昆商行还为重点客户提供“一揽子金融计划”，全面提高服务客户的能力。经营中，该行不仅注重为重点优质客户提供便捷高效的融资服务，更为其提供“融智”服务。近年来各地都在进行城市基础建设，城市商业银行作为服务地方经济建设的重要支柱，是市政建设资金的主要提供者。昆商行高层坚持认为，作为地方金融机构，城市商业银行在支持地方经济发展中具有义不容辞的责任，城商行应充分利用自身优势，发挥自身的财务顾问功能，为政府提供最经济的理财与融资方案，加大对地方经济持续支持力度。
2005年昆明市商业银行推出的昆洛公路综合管网工程贷款就是其“融智”的案例之一。该工程是呈贡昆洛路扩建的配套工程，主要是对呈贡新城东南部至东城区全长22.64公里的沿线区域内的电力、电信、供水等设施进行综合管网建设，总投资4.52亿元。该工程是省、市政府合理有序开发利用城市地下空间资源、规范城市道路地下综合管理、减少城市道路重复开挖、杜绝“马路拉链”的一项民心公用工程。该行决策者们认为，城市地下管线建设是城市建设的重要组成部分，昆商行作为本土银行，支持昆明市的城市地下管线建设责无旁贷；同时，他们也看到，管网建设项目虽然属城市基础设施建设范畴，但非公益项目，管沟使用者主要是供电、供水、供气、排水、排污及电信企业，均有稳定收益来源，只要采用有效的风险隔离手段，就一定可以变财政负担为城市经营亮点，最终实现政府、银行、市政建设的三方“共赢”。于是昆商行专门组织一个团队设计出一套有效的办法并创造性地提出和运用“1＋N+C”产品组合模型实施项目融资的金融方案。所谓“1＋N+C”指的就是“一种产品+多种组合+成本控制”，意思是银行在运用某种特定金融产品的过程中，按照客户个性化需求，针对性的运用具有集成功能的多种产品组合，同时充分重视成本控制，既做好业务，也算好帐，让产品和服务在应用中为企业和客户创造效益。这一方案使项目的总融资额降低到1.5亿元，为开发方节约了750万贷款成本，并保证了在一年内按时完全工程。
此外，在产品创新方面，昆商行还推出了13个月美元存款、房屋交易付款履约保函业务、利增利人民币个人存款等业务。在渠道创新方面，昆商行2006年获准加入中国农业发展银行债券承销团、财政部记账式国债承销团，取得了开办人民银行自动质押融资业务和财政部国库现金管理定期存款业务的资格，同时取得了上海黄金交易所的交易席位，成为全国城商行中具备金融类会员资格的四家银行之一。昆商行的债券买卖代理业务、票据业务在业内非常有影响。2006年全年实现贴现收入1.86亿元，占总收入的18%，贴现和转贴现占全省市场份额的20.34%。2006年全年日均债券投资56.3亿元，年累计承销量218.3亿元，债券交割量3787亿元，实现各项收入2.12亿元，占总收入的21%，市场排名提高至全国城市商业银行第十位，连续第6年获外汇交易中心“优秀交易商”称号，这些成绩的取得为探索综合化经营方法做好了准备。同时，在营销方式创新方面，初步建立起“企业链金融服务”模式，将金融产品和服务传递并覆盖到与目标客户业务紧密联系的上下游企业，深度挖掘现有客户价值；外汇业务上充分应用利率工具拓展业务、对存款利率实行“一周一定”的基础上加入了“差别利率”的做法，市场效果突出。在管理创新上，昆商行一方面积极拓展特色化经营方法，确立了以正义路、安宁、西山、老年等公司业务特色支行，长春、华山等票据特色支行，广场、岔街等个人业务专业支行的专业化发展管理模式，确定了业务重点拓展方向，形成了互为补充、各有特色的业务经营框架。目前，10个公司业务特色支行的业务规模和收入占全行公司业务总量的近40%，成为全行公司业务经营的支柱。
为了保证创新，在IT建设方面，昆商行领导者们坚持IT建设应从安全性、稳定性、先进性和对创新的支持能力来综合进行战略性考虑。正是由于昆明市商业银行的IT系统非常符合中小银行的实际，现已被多家中小银行学习。
几年来，昆商行不断创新，逐步开拓市场，满足客户需要。在杨槐璋看来：创新远没有想像的那样神秘，关键在于是否有一种“以市场为导向”的经营方针。他认为：“创新=拿来+改良+创造”。有些创新可能是全新的创造，而有些只是在别的金融产品的改良，甚至有些自己没有产品就可以直接拿来用，关键在于是否满足市场的需求。现在，杨槐璋行长和他的团队们已不再满足于单个产品和单个领域的创新，他们思考的是如何将创新变得具有可持续性，让创新成为银行的核心竞争能力。为此，他认为，第一，要有强烈的市场意识，对市场信息有敏感性，对市场的需求有判断，不断找到创新；第二，要建立银行的文化，将持续创新的文化；第三，要在制度上体现对创新的鼓励，从制度上保证能使用高素质的人才，激发高素质人才的创新精神和能力。
越做越大的价值
杨槐璋认为作为企业最核心的就是创造价值，即为社会做出贡献，为股东创造价值，为员工带来利益。社会利益、股东利益和员工利益三者必须完美地结合。这正是昆商行领导层所追求的境界。
将创造价值落实到管理上就是强化成本和收益，建立科学的考评机制。2006年，昆商行落实了以经济资本和经济增加值为基本手段的财务管理制度，建立起内部价格管理机制和经济资本预算管理办法体系，制定了单位经济资本创造价值的考核指标，规范和细化了成本管理制度，将成本和收益计算到每个支行、每个部门和每个产品，不仅促进了各经营单位注重成本节约和资本节约，而且使以“价值化发展”为主旨的整体绩效考核办法更趋于细化和完善，促进了内部资源的科学合理配置。经过全体员工的共同努力，昆商行的盈利能力有了大大提高，2003至2006年间经营利润环比增幅每年都保持在45个百分点以上。2006年全行实现利润1.84亿元，比上年增加6279万元，增幅为51.88%；核销呆账7879万元后账面税前利润1.05亿元。
为股东创造价值需要提高和发挥员工的价值创造能力。在这点上，昆商行高层很有战略眼光，他们将培训视为对员工最好的福利，注重员工自身素质及业务能力的提高。在受德隆事件影响最困难的时候，昆商行派了8位业务骨干到美国培训，这批骨干现在已成为昆商行发展中不可或缺的关键人物。
渐行渐近的愿景
当然，面对昆商行的现状，作为行长的杨槐璋也清醒地认识到，昆商行的底子还很薄，基础还不够扎实，而中国金融业却在快速发展之中，形势逼人，他说：“在当前中国金融‘急行军’式的改革推进，国有银行和股份制银行的改革、发展转型，以及城市商业银行阵营在发展和竞争中的逐步分裂这一银行业整体改革和发展的关键时期中，我们不进则退，必须加快速度发展，迅速壮大实力。”
早在2006年上半年，昆明市商业银行董事会就通过了《昆明市商业银行五年战略发展规划》，确立了“三步走”发展战略。目前已经完成了第一步――在2006年末前完成风险处置及增资扩股工作，使资本充足率达到8％以上，满足监管核心指标要求。现在昆明市商业银行领导层正在思考如何走好第二步和第三步。
按照昆商行战略规划的第二步，在2007－2009年间，将以上市银行为目标，进一步拓展经营地域和经营服务框架，持续加强和改善管理、夯实发展基础，逐步形成省域性银行的经营构架。在完善昆明市内郊县网点设置的同时，争取早日在昆明以外的云南省其他地区开设机构。对此，昆商行人有自己的考虑，未来大城市的银行业竞争将越来越充分，金融资源将被证券、保险、信托、租赁等业务分割，在传统银行业务领域具有实力的昆明市商业银行要想在竞争中立于不败之地，就得有超前的考虑。而在一定时间内，农村银行业还将是传统的业务为主，如果昆商行占得先机，那么凭着传统业务也能生存发展下来。他们早就意识到，未来银行业务的竞争将是综合创新能力和服务能力的竞争。综合经营将是大势所趋，在保障和提高传统银行业务的基础上，必须要为综合经营作好准备。在现阶段一个稳妥的办法是，利用一级法人优势，加强与证券、保险方面的业务合作，拓展投资银行业务、衍生产品业务、黄金等贵金属业务、基金管理业务、保险合作等业务领域，为综合化经营打下基础。
昆商行战略的第三步则是在国家政策允许条件下建立和完善综合化经营的集团化组织构架，立足云南，辐射西南，全面寻求向东南亚、东盟拓展业务的机会。
昆商行“三步走”的发展战略也得到了省、市领导的认可与支持。云南省政府领导在昆明市商业银行成立十周年的讲话中说出了期待：“力争用3到5年的时间，把昆明市商业银行建设成为一家覆盖全省重要经济区域、面向西南和东南亚发展的，综合金融服务功能齐全，资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的商业银行，为地方经济和社会发展做出新的更大的贡献。”
这就是杨槐璋行长和昆明市商业银行员工共同的梦，我们相信，在昆商行人的共同努力下，这个梦一定能早日实现。
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