以渠道管理为重心的海尔营运资金管理实践与启示

来源:用户上传      作者: 陈立弘

　　【摘要】 制造型企业营运资金管理应以渠道管理为重心，以渠道管理为重心的营运资金管理模式分为采购渠道营运资金管理、生产渠道营运资金管理和销售渠道营运资金管理三部分。海尔的营运资金管理是以渠道管理为重心的管理模式，其取得的成功经验，值得其他公司学习和仿效。文章分析了海尔营运资金管理实践经验，并得到相关启示。
　　【关键词】 渠道管理； 营运资金管理； 海尔； 实践； 启示
　　
　　一、制造型企业营运资金管理应以渠道管理为重心
　　
　　目前，国内大部分制造型企业对营运资金管理仍然以传统方式为主，重在调控营运资金的规模，分配营运资金的结构，管理重心仍然集中在对营运资金主要项目的管理上。传统的营运资金管理方法主要是依据数学推演的结果，缺乏先进的管理理念的支持。营运资金各项目的单独管理将本来相互紧密关联的各个部分营运资金不得不分离开来，不能将营运资金作为一个统一的有机整体进行有效管理，从而难以从总体上把握营运资金的发展和变化。现有的营运资金管理方法因为缺少对整个营运资金的统筹规划，他们各自为阵，从而导致企业很难提高资金使用效率。
　　制造型企业若要改善营运资金的管理，从整体上统筹安排营运资金，提高营运资金周转效率，减少各环节营运资金的沉淀，就必须对现有的营运资金管理方法进行创新，将营运资金管理与公司业务运作结合起来，建立以渠道管理为重心的营运资金管理方法。任何一种产品从生产者向消费者移动时，都必定经过一定的途径，这种途径就是渠道。企业营运资金的流转贯穿于整条渠道，采用何种方式管理渠道直接影响到企业营运资金的管理水平。
　　一般来说，制造型企业所需要的营运资金和物流设施非常的庞大，再加上公司所需要采购的材料品种繁多，而可供选择的供应商也非常多，企业对外销售的产品种类多样、方式多样、产品的价值不等，再加上客户分布非常广泛，使得企业财务管理和物资的供求关系变得极其复杂。制造型企业要想不断提高营运资金管理水平，渠道管理就显得尤为迫切和重要。营运资金管理作为企业财务管理的重点和核心工作，必须以渠道管理为重心。制造型企业要运用渠道管理理论去加强和上中下游企业的联系和沟通，要充分了解客户需求，尊重客户，与客户建立起良好的合作关系，创造双赢局面，为进一步实现纵向一体化的营运资金链管理打下坚实的基础。
　　
　　二、海尔以渠道管理为重心的营运资金管理实践及其分析
　　
　　（一）上游供应商的采购管理和整合
　　海尔采取的采购策略是利用全球化网络集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。2001年前后，海尔对供应商进行了一次大规模的“洗牌”，留下来的企业不仅要求质量过关，还要求能够做到与海尔供应链之间的协同，包括参与前端的供应链设计，实现成本最低，在各个方面最优化。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2 336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，世界前500强中有44家是海尔的供应商。海尔采取一系列措施重新优选供应商，首先通过各种不同的渠道获得供应商的信息；然后分别联络，确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔对供应商的听证会，海尔管理供应商的职能部门以及集团的检测公司，共同组成一个听证小组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求，只有符合要求的供应商，海尔才会具体谈下一步的计划。
　　现在，海尔与供应商之间已经建立起一种密切的战略合作伙伴关系，在这种关系下，海尔与供应商树立了同样的目标，就是全心全意为消费者服务，满足消费者的各种需要，并最终达到双赢的目的。海尔认为供应商应该参与产品的开发与设计，海尔有很多产品的设计方案直接交给供应商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
　　海尔对供应商进行整合的同时，也对自身的采购模式进行了变革，实行了统一采购。海尔本部下设采购、配送和储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。改革后的海尔采购模式转向规模化和全球化，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在总成本最低的条件下，通过及时购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔等，都按统一采购进行操作。
　　海尔通过整合供应商和采购管理，节约了大量的采购资金以及由之产生的相关费用，节省了大量的采购时间，从而减少了采购渠道营运资金的占用，加速了营运资金在采购环节的流转。
　　（二）用精益思想指导生产
　　海尔的生产是一种精益生产，而精益生产的核心就是面向客户需求获取订单，用订单拉动生产，并实施企业的全面信息化。
　　海尔之所以能实现需求拉动式生产，原因有三。其一，海尔本身的先进管理体系为实现JIT生产奠定了基础；其二，海尔与下游企业之间的充分合作，让海尔与下游企业之间的信息传递变得迅速和准确，海尔可以从零售商那里获得销售市场的一线资料，利用这些信息指导生产和研发；其三，海尔往往直接进行市场调研，获得消费者对产品态度的第一手资料，并将这些资料在渠道成员中共享。
　　海尔的销售部门定期对产品进行跟踪调查，主要方法是追访购买海尔产品的消费者，询问他们对海尔产品的看法和满意度，并对消费者的需求变化进行调查，以便有针对性地进行新品研发。正因如此，即使在金融危机的背景下，海尔的节能家电在受金融危机影响最严重的国家和地区依然受到追捧，销售量不降反升。海尔根据美国家庭的特点，开发了全新的搅拌式洗衣机，产品一经上市就受到消费者的一致好评，销量也持续攀高。虽然中国空调业目前处境不佳，但海尔针对印度消费者特点开发的快速制冷空调在印度家庭中大受欢迎，并导致印度家庭对该款空调的需求量激增。很多国内家电企业库存积压严重，产品销售受阻，与此形成鲜明对比的是，海尔家电却供销两旺，其成功关键就是“根植于用户”的思想。可见，只有生产用户喜爱的产品，才能保障营运资金的顺利流动。
　　海尔的需求拉动式生产，强调公司的采购、生产、配送都以需求为依据，由此产生了JIT采购、JIT生产、JIT配送，由于需求最直接的体现就是订单，因此海尔要求对订单进行全程信息化管理。海尔在全行业中率先建立起全国联网的信息化系统，其库存管理以零库存为目标，原先的库存生产转变为按订单生产和大批量定制，拿到订单再组织生产就可以减少存货占用的高额成本。通过JIT采购，海尔实现了信息传递、物资采购和运输距离同步化，最大限度地降低了采购成本和原材料的资金占用。采购物资进入仓库后，生产部门不能随心所欲地领用材料，而是根据订单向物流部门报送材料的需要量，物流部门根据订单利用ERP信息系统发料，而订单以外的生产计划则无法领料，成功实现了JIT生产。
　　在精益生产模式下，海尔获取订单到输出产品的整个流程顺畅、精确，不会产生呆滞物资，减少了一切形式的浪费，明显降低了营运资金在生产环节的沉淀，库存资金的周转天数也大大降低。
　　（三）高效的物流分销网络
　　随着海尔销售网络的不断延伸，海尔的分销物流网络已经遍布全球，从乡村到城镇，从东部到西部，从国内到国外，海尔物流已成为高效、快捷的代名词。海尔目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。1999年，海尔在阿联酋迪拜和德国汉堡分别设立了两个物流配送中心。通过汉堡的物流配送中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。再看国内，海尔目前已在全国各地设立了42家产品配送中心，形成了网络化的全国配送体系。

　　海尔依靠信息代替库存，使仓库建立在高速公路上，以时间消灭空间。海尔对公司内外的运输资源进行重新整合，通过淘汰不合格的运输物流企业，吸收优秀的物流企业，建立了覆盖全国的物流配送网络，为海尔实现JIT配送发挥了巨大的作用。例如，现阶段海尔已与中国邮政集团签订了合作协议，由中国邮政帮助海尔实现B2C的销售模式。
　　海尔依托高效的物流配送平台，及时将产品送到客户手中，提高了客户的满意度，提升了公司在公众心目中的印象；同时减少了产成品的资金占用，加快了营运资金的周转。总结海尔的物流配送，可以概括为以下四个特点：
　　1.以顾客为中心。海尔管理方法的思想精髓就在根植于用户，面向全过程，将物流配送提高到最重要的战略层次，以此实现响应速度最快、成本最低的目的。
　　2.实现JIT分拨。海尔原先将产品配送到全国各地的平均时间是7天左右，随着海尔遍布全国物流配送网络的建成，该时间大大缩短。
　　3.拓展分销物流服务。海尔强大的分销渠道，如家电连锁零售商、百货商场、专卖店、超市等，帮助海尔成功缩短了产品对市场的响应周期，以及物流配送的时间。海尔把销售渠道的建设当成是一项服务来做，服务的对象不仅包括终端消费者，还包括中间商，海尔利用信息网络为所有客户和中间商提供优质服务，改善了与中间商和客户之间的关系。
　　4.加强物流网络的信息化建设。海尔公司经过多年的实践和摸索，率先在全国实现了物流网络的全面信息化建设，即采购、生产、销售全部通过互联网实现无缝对接和信息的无障碍交流。海尔内部的ERP系统使海尔实现了以订单为中心的运营模式，外部则使用B2B平台，订单完全从网上获取，网上付款率达到80%以上。
　　
　　三、海尔营运资金管理的启示
　　
　　（一）现阶段制造型企业的营运资金管理应以渠道管理为重心
　　海尔营运资金管理取得成功的关键就在立足于渠道，营运资金管理贯穿采购、生产、销售整条渠道。企业在日常运营中应注重培养和发展渠道关系，良好的渠道关系必然加速营运资金的周转。制造型企业为了长远的发展，应与供应商和中间商确立战略合作伙伴关系，其原则就是根植于用户的理念，这是一种共赢模式。制造型企业与渠道成员的关系应从传统的交易型贸易关系，向新型合作伙伴型关系转变，进一步优化渠道成员的共同利益，通过企业业务流程再造，减少营运资金在渠道中流通不畅的问题，最终实现全体渠道成员价值最大化目标。
　　（二）必须建立高效的物流体系
　　制造型企业成本降低的一个主要方向是物流，而物流是以时间消灭库存空间。制造型企业管理者应该认识到高效的物流体系对降低沉淀资金的重要性。海尔认为高效物流配送体系的建立，不仅要保证精益生产，而且要实现最低库存或零库存的JIT采购和服务到位的产成品JIT配送。精益生产、JIT采购和JIT配送帮助海尔建立了高效的物流配送体系，以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务，从而实现最低存货目标。
　　（三）建立以订单为中心的信息高速公路
　　海尔认为订单是现代企业运作的驱动力，要实现订单，就意味着要为订单去采购、去生产、去销售。海尔用订单信息流带动物流、商流、资金流的运动，用获取的有价值的订单信息流对库存管理进行变革，最终实现了以信息代替库存的目标。究其原因，高效的信息系统能够提供有关的库存水平、生产进度、销售等信息，信息的充分共享可以减少不必要的中间环节，降低渠道内各环节的库存，减少营运资金由于信息流通不畅造成的沉淀和浪费。
　　
　　【参考文献】
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　　［2］ 张舵.我国家电行业营销渠道模式的比较研究［J］.商业研究，2009（3）：94-95.
　　［3］ 文风，黄杰.供应链环境下的精益生产方式研究［J］.科技进步与对策，2007（7）：22-23.

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