实施管理创新　提升企业价值

来源:用户上传      作者: 邢跃宏

　　【摘要】 围绕战略目标实施管理创新，是企业发展壮大的重要手段。笔者从实践出发，对兰花集团的三大管理模式的经验和做法作了详尽的介绍和分析。
　　【关键词】 管理；创新；价值
　　
　　兰花集团自1997年成立以来，秉承“创新赢得明天”的核心价值观，在创新中实现了“裂变式增长”，由原来以煤炭为主的企业，发展成为以煤和煤化工为主，集新型材料、精细化工、旅游开发、机械制造等多元产业为一体的大型现代化企业集团，资产总额由组建时的7亿元增长为80亿元；年销售收入由3亿元增长为40亿元；年利润总额由2千万元增长为9亿元，增长了40倍。无论是规模还是效益都实现了由一到十的巨变，十一年中再造了十一个兰花。在兰花的发展过程中，管理创新起到了至关重要的作用。
　　
　　一、以公司战略为导向，实施管理创新
　　
　　科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位和目标问题，而执行手段则包括运营与管理模式的确定。成功的经营是战略与运营及管理模式的高度结合。实施煤和煤化工发展战略，挺进全国工业企业500强，是兰花集团的发展战略目标。为实现这一战略，从2002年开始，兰花集团大胆进行管理创新，在全公司推行“三大管理”，即：预算管理全面化、内部管理市场化、企业管理信息化。这一模式中，全面预算是目标，全面预算的过程就是企业经营目标分解、实施、控制和实现的过程；内部市场化是手段，将市场机制由企业外引入企业内，形成以成本为基础，以节约为前提，以利润为目标，以工资为主线，以创造价值为核心，以挖潜革新为手段的有效管理，形成一个完整的价值链；信息化是支撑，信息化管理为各管理流程搭建了信息平台，同时为管理力的迅速发挥提供了技术支撑，确保了管理效率的提升。“三大管理”是实现公司战略目标必不可少的经营执行手段。
　　
　　二、以公司目标为核心，推行全面预算
　　
　　企业战略目标的落实及围绕战略目标进行的资源配置过程需要实施全面预算管理。
　　
　　（一）兰花集团推行的全面预算管理都是围绕着公司目标的实现而展开的
　　1. 建立预算组织保证体系是推行全面预算管理的基础。公司自上而下建立了三级预算组织体系，公司董事会中成立了预算决策机构――预算管理委员会；公司总部成立了总预算的控制部门――全面预算管理办公室；各分子公司成立各自的全面预算管理委员会为具体执行部门，明确了各机构在预算组织中的定位和具体职责，为全面预算管理的推行提供了有力的组织保证。
　　2. 健全预算制度支持体系是推行全面预算管理的关键。为保证全面预算管理的开展，兰华集团进一步健全了企业管理制度，从制度上保证全面预算管理的有效运行。
　　3. 完善综合绩效考评体系是推行全面预算管理的核心。将预算执行结果与对各分子公司的年度综合绩效考核结合起来，修订、完善了各企业综合绩效考评体系。
　　
　　（二）兰华集团的管理特色
　　兰花的全面预算管理从2002年开始推行，经过5年来的运行，已取得了明显的成效，形成了独特的“兰花”管理特色。
　　1. 以公司的发展战略为导向。兰花从公司的长远发展战略出发，全面预算各项指标，用开放的心态取得资源、用科学的态度使用资源、用严格的管理保证资源的增值，从而使公司得到了又好又快的发展。
　　2. 以成本控制为重点。兰花是生产煤炭和煤化工产品的企业。产品的性质决定了企业的管理策略必须实施以成本管理为重点的预算管理运行模式。
　　3. 以绩效考评为保证。为保证全面预算管理的有效性，兰花把预算考评与各单位的综合绩效考评有效融合，使预算结果与各责任单位负责人的薪酬挂钩。
　　4. 与专业管理互为补充。全面预算管理是对企业的经营行为的价值管理，为企业价值的增长提供制度保障。专业管理是企业生产产品的技术性管理，是企业实现价值的基础。兰花集团在推行全面预算管理的基础上，在专业管理上又先后推行了“三标一体”管理、新产品及新技术开发等管理方式，两者相互协调，相得益彰。
　　
　　三、以成本管理为重心，引进内部市场化
　　
　　成本控制是实现预算目标的关键。从实际情况出发，兰花集团于2003年开始，在全集团公司推行以成本管理为重心的内部市场化管理模式。以市场化手段实现有效的成本控制。
　　
　　（一）改变过去以计划价格为依据的“正算法”为以市场价为依据的“倒推法”
　　各分公司将总公司下达的年度预算指标分解为各项指标，层层分解到科队、车间、岗位和职工个人，使企业的每个环节都承担降低费用的责任，形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的责任共同体。每个单位、每个职工都成为承担成本责任的经营主体。
　　
　　（二）按照市场机制和价值规律，把各级各部门、各单位的协作关系和管理关系变为等价交换、价值结转的经济往来关系
　　建立矿厂为一级市场、科队为二级市场、班组车间和个人为三级市场的三级市场化运行机制，将其划分为三级市场核算主体，在结算中心体系内进行市场运行，最大限度地挖掘人、财、物资源的增值潜力。
　　
　　（三）准确测算内部价格，建立内部价格体系
　　制定完善的内部价格体系是按照市场化运行方式形成统一市场链的关键，它保证了内部市场交换的可能性。为此，各单位成立了内部价格管理委员会，在实事求是的原则下，以历史数据及历年来的成本费用指标为基础，测算和确定各项产品和服务的内部价格，并对内部价格实行动态管理，每半年进行一次全面核实，以保证价格的公平、公正。
　　
　　（四）建立以薪酬为主线的绩效考核方式
　　内部市场的各主体的薪酬收入与各自承担的工作量和成本费用指标紧密挂钩，人人身上有任务，人人身上有成本。成本就是薪酬，薪酬就是成本，省下来的就是赚出来的成为员工的共识。薪酬不是企业给的，是靠自己挣出来的。
　　
　　（五）建立“日清日结”的内部结算方式
　　在价格体系和结算体系建立之后，从2004年起，各单位开始实行“日清日结”的结算方式。各单位都要设置结算中心，各内部市场主体都要在结算中心设置账户，按各市场主体月初下达的预算费用设置成本费用金额，发生业务时必须通过结算中心账户进行结算。每一个市场主体一张费用核算表，每天按规定时间报结算中心，每日工资在次日九点前进行日清日结结算。每个市场主体，每个员工当天就能知道当天完成的工作任务和工资收入。改以前的“月度核算”为现在的“天天核算”，极大地调动了广大员工的工作积极性。
　　
　　四、以信息化管理为依托，实施流程再造
　　
　　为提升管理效率，在成功实行全面预算管理和内部市场化管理的基础上，与有关单位合作，又推广实施了信息化管理，实行对业务流程的再造。几年来，兰花集团从管理信息化、生产过程自动化控制、数字矿山等三方面入手，坚持“信息化带动工业化”的思路，在生产、销售、办公、安全等企业经营的各个环节建立了完整的信息化管理系统，并使之相互融合，实现了公司上下定时、高效的信息交流与联动，实现了现代化企业的流程再造，构筑了开放、高效、敏捷的数字化神经系统，使之成为兰花集团迅速发展的平台。
　　
　　五、结论与启示
　　
　　经过几年的运行，以“全面预算管理、内部市场化管理、信息化管理”为核心的兰花管理模式基本形成，并取得丰硕的成果。总结兰花管理经验，主要有：
　　
　　（一）树立以成本为核心的经营管理理念
　　通过全员参与预算过程，全员成为内部市场经营的主体。每个员工都树立了价值意识、资源意识、成本意识和风险意识，成为成本管理的责任主体，人人当家理财，真正成为企业的主人。人在企业管理构成中的积极性和创造性得到了充分发挥。
　　
　　（二）加强基础性管理工作
　　通过全面预算和内部市场化，各责任中心的责、权、利更加明确，定额、标准、计量、核算等各项基本工作更加完善。同时，各责任中心学习使用流程再造，产业工程、供应链管理、客户管理、6S管理等先进管理工具和方法，在企业内部初步建立了管理科学的经营运行模式。
　　
　　（三）明晰企业战略目标
　　实施管理创新，所有的重大经营活动决策都必受到预算的约束，决策过程不再是“干了再算”，而是“算了再干”，规避了决策风险，优化了决策质量。经营活动都必须围绕着公司的经营战略目标进行，并保证经营活动的效果。
　　兰花集团“三大管理模式是在实践中创新形成而又被实践检验的先进管理模式，推动公司管理走上了一条规范化、科学化的道路。在成本控制、提高产品竞争力和提升整体素质方面发挥了显著作用。●

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