资产运营管理新模式
来源:用户上传
作者: 高诗朦
日益激烈的市场竞争使得诸多企业的先行者优势被竞争者相继赶超，原来的优势要素被转化为资格要素，企业需要不断的提升运营能力和管理水平，来创造自身的优势要素。
在各产业链有着精妙布局的三井财团，被称为“产业组织者”，拥有丰田、东芝、松下、三洋、NEC等重要成员。三井财团投资、参股的企业无处不在，早在100年前，丰田还是个制造纺织机械的小厂，三井财团将丰田带到欧美，了解汽车制造技术，打开丰田汽车的大门。如今，如三井财团的资产运营管理模式也出现在中国，上海矽亚投资管理有限公司(以下简称为矽亚)就是这种新模式的探路者和创新者。
矽亚是一家创新型的股权投资公司，致力于企业扭亏为盈、资产运营管理及产业投资的专业机构。“在中国1000万家中小企业中，有近20％的企业出现亏损，矽亚一方面帮助亏损企业扭亏为盈，同时还帮助高增长企业提升自身竞争能力。”矽亚副总裁张兰丁介绍。
矽亚选择投资和管理的企业有两个标准：一是企业具备一定(资产过亿)的规模；二是企业所处行业有发展潜力。这也是矽亚帮助企业实现TIPO的前提条件。所谓TIPO(Turnaround-IPO)，是帮助企业扭亏为盈后，同时帮助企业迈向资本市场的道路，进行产业扩张和整合。
扭亏为盈
优秀的投资者需要为企业提供有价值的增值服务。“有两类公司最需要像矽亚这样的专业机构，一类是高增长阶段的企业，另一类是亏损企业。”云南的一家水泥厂就是矽亚扭亏为盈的一个案例。因运营管理欠缺，企业成本管控不力，这家水泥厂一直处于亏损状态。通过当地政府介绍，这家水泥厂的所有者找到了矽亚，希望矽亚能够帮助其扭转亏损的状态。矽亚团队在对这家水泥厂进行尽职调查后，当即确定首先要解决企业的销售渠道问题，先开源，再节流，因为水泥有销售半径的制约，有地域性的影响，所以矽亚团队没有采用总代理的方式，而是设计了扁平化的销售渠道，在当地设立统一的专卖店，将散乱的客户聚拢在各个专卖店的周围。
销售问题解决后，矽亚团队同时着手解决企业内部的成本控制问题。矽亚重建了这家水泥厂的人力资源部和管理会计部门，通过指导人力资源部开展工作，与周边的大学、中专、技校建立战略合作关系，并在专业网站和垂直网站做相关的招聘广告，吸引专业人才。与此同时，张兰丁专程从北京请来资深水泥专家谢克平到这家水泥厂指导生产工作，给企业高管进行水泥专业知识的培训，同时张兰丁也给企业的高管们进行管理技能的培训，让他们既懂生产又懂管理。
水泥行业的四字真言，即“均质稳定”。优质的水泥要求煤质稳定，所以一般水泥厂都建有煤均化场，保证窑温稳定。然而一个均化场需要2000万元的成本投入，这是水泥厂一个亟需解决的问题，如果不解决这个问题，水泥的质量会受到影响，而且因为煤质的不稳定导致工艺事故层出不穷。矽亚团队在多方求教专家后，决定从采购前端以“指定坑口，的方式来解决这个问题。但是水泥厂资金有限，一年8万吨煤的采购难题也一直没有得到解决。张兰丁考虑到小煤厂不可能放宽账期和煤价，只有较大的煤矿才需要稳定的客户，并且有能力提供较长的账期。通过多次接触，在与当地最大的煤矿敲定协议后，矽亚团队从采购煤的方面争取到60天的账期，同时以每吨降低100元的价格谈妥了水泥厂的采购难题，并且通过“指定坑口”稳定进煤，水泥厂在没有增加成本的情况下，既解决了采购问题，也化解了生产方面的危机。
在云南山区，水泥的运输只能通过汽运。“如果不解决运输的半径问题，这家水泥厂的销量还是会受影响，这家水泥厂一辆车都没有，如何解决物流的问题，让我们团队很头疼，也想了很多方案，在当时这家水泥厂根本没有多余的资金去购买车辆组建车队，有一天我路过街边，看到许多车辆停在一旁，而驾驶员正在打牌聊天，突然萌生了将这些没有稳定收入的驾驶员组织在一起的想法。”张兰丁说道，“我们将这些人组织起来，与水泥厂签订长期运输合同，由水泥厂支付费用将每辆车都统一漆成红色，车身上面喷涂水泥厂物流的字样，并统一对这些驾驶员进行了培训，组建了一个物流车队，这不仅解决了水泥厂的物流问题，保证了服务质量，还为水泥厂带来几百万元的现金流。”
这家水泥厂是矽亚团队打赢的一场硬仗，整个扭亏为盈耗时15个月，水泥厂也由当初巨额亏损，一跃增长到净利润4600多万元的企业。
专注资产运营管理
“我们需要的不只是能够帮助我们解答和做咨询，更需要帮助我们执行，矽亚的优势之一就是可以将一切落地，真正帮助我们去执行。我们当时接触了两三家公司，最后才选定了矽亚。”上海至纯洁净系统科技有限公司(以下简称为至纯)总经理蒋渊告诉记者。
至纯是一家专注于为太阳能、半导体、光电、液晶面板、微电子及生物制药等高科技领域的客户提供高纯流体输送系统的系列解决方案及系统集成的高科技工程公司。正处于光伏井喷、半导体行业高速发展的时期，至纯的业务量急剧猛增。如何在高速增长的行业中，提高自身企业的效率，跟上行业发展的步伐，实现企业的标准化是蒋渊一直思考的问题。和矽亚接触之前，至纯与大多数工程类公司一样，以订单为导向的盈利模式致使其在管理方面较为粗放。然而，在与矽亚合作了8个月后，蒋渊将矽亚的团队比喻为至纯的在管理方面的“教练”。
接触到一家需要提升运营管理能力的高增长企业，矽亚首先要做的事情就是评估。首先评估企业的战略，判断出公司的总体方向是否有偏差，随后制定企业的竞争策略，从企业自身出发，将眼光投向整个行业，提升企业的竞争力，成为企业发展中的“第三只眼”，为企业规避风险，接下来进行公司内部的流程梳理和价值链的调整及管理人员的培训，重建企业的人力资源、物流等部门，让企业发展所需的各项职能能够顺畅，充分发挥。在至纯的案例中，矽亚为至纯梳理及设计了近150个流程，从前期销售人员如何进行项目投标到后续的技术方案设计、采购、制造、工程施工到售后服务矽亚都设计出详细的流程图。至纯的高管提到，从引入矽亚这样的专业资产运营管理机构后，通过矽亚团队的共同努力，在去年的基础上承接了4倍的业务量，利润也得到大幅提升。“至纯本身是一家高增长的企业，但是需要不断提升企业自身的竞争能力和优势要素，扩大其在行业中的市场份额。我们将这类的公司归为‘功能恢复型企业’。”张兰丁说道。
无论是高速增长的至纯公司，还是亏损的水泥厂，都是矽亚投资帮助企业成长的开山之作。在这个过程中，矽亚也在一路探索，践行全产业链的资产运营管理的新模式。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-790992.htm
