战略管理平衡计分卡设计与应用探讨

来源:用户上传      作者: 袁新春

　　一、平衡计分卡战略管理体系
　　
　　(一)战略管理体系　面对企业外部环境的不断变化，企业管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。正规的战略管理系统过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成，具体表现为五个步骤：(1)确定使命、远景与核心价值，明确组织未来的前进方向，描绘组织所要从事的事业，使整个组织有一种目标感。(2)战略的形――SWOT分析。SWOT分析是战略管理的重要技术，其分析有两个步骤：第一步是评估组织(内部)的优势和劣势以及环境(外部)的机会和威胁，第二步是使用第一步的评估结果将公司置于SWOT网络或矩阵的四象限内。SWOT分析的每一个象限与多种不同的战略相联系，不同的象限对应着不同的战略。此分析法有助于管理者建设性地思考公司的外部环境和内部优势与劣势。(3)制定组织战略。通过SWOT分析明确组织的外部机会与威胁、内部的优势与弱势后，选择最佳、最合适的组织战略。(4)实施战略。战略实施是组织战略管理过程中采取行动的阶段，通过战略目标分解设立年度目标、制定策略、配置资源、激励员工来保障制定的战略实施。(5)战略评价。由于组织内外环境因素处于不断的变化之中，所有战略都必须不断的动态调整，包括重新审视内外部环境、评价绩效、采取纠正措施。
　　(二)平衡计分卡的业绩评价系统　战略管理面临的最大问题是精心制定的战略无法得到有效的实施。以战略为中心进行管理是当前企业管理的主要特征，企业的一切工作和管理活动均应根据战略管理的要求进行调整，业绩评价系统的设计和运行也应考虑战略需求，并为企业战略的形成和实施提供服务。借助平衡计分卡可以实现企业战略到日常经营行为的转换。平衡计分卡的一个重要创新之处在于实现了战略目标的战术转换，体现了短期目标与长期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的、可操作的、具体的目标和测评指标。
　　
　　平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个视角，每一个视角又包括目的、指标、指标值和实现指标措施四个环节。四个视角的指标并不是相互独立的，而是一条因果关系链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。财务指标的动因是客户，内部流程是客户的一级动因，学习与成长是内部流程的一级动因。这种关系可以为战略管理提供信息保证。平衡计分卡与战略连接起来，从四个视角全面考察一个组织。
　　(三)平衡计分卡框架　战略要转化为当期目标，可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面将战略目标展开，并依次衍生出具体的衡量指标，逐层落实到日常工作与绩效目标。为确保战略目标的实现，要确定战略性关键成功因素和战略性关键绩效指标，并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略措施。
　　(四)平衡计分卡战略图　战略图是战略执行工具，为组织提供了一个可视化的框架一组织创造价值的方式。组织创造价值的能力主要取决于财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面，战略图就是围绕这四个方面构建的，确保组织在这四个方面的目标相互一致。战略图实际上是一张细化平衡计分卡，将愿景(战略)与平衡计分卡联系起来。
　　
　　二、P医院应用平衡计分卡实施医院战略管理
　　
　　(一)背景资料　P医院处于快速发展期，2006年新领导班子上任后，意识到对职工管理必须强化、细化和量化，因此制定了不少制度、规范和标准，但执行力很低。目前职工近半数以上(包括中层)对医院的使命、愿景和发展战略不清楚，甚至有些职工不理解个人工作与医院战略之间的关系。2009年年底医院将搬迁，如何管好一所大型现代化综合型医院，仅用传统的财务绩效来衡量医院绩效的办法是行不通的，必须运用战略管理的方法，更新办医理念、创新办院体制、革新组织结构、合理进行资源配置、完善管理制度、提高经营效率、营造医院文化及主动推销服务，以适应竞争激烈的医疗市场，提升医院的竞争力，促进医院可持续的发展。
　　(二)P医院战略的形成　第一步，确定使命：通过医疗服务质量全面提升、持续改进以及加强制度建设，为更多群众和患者提供优质安全、价格合理的医疗卫生服务，促进百姓的健康幸福和社会经济发展。
　　第二步，确定愿景：在未来3――5年将建设成“一流技术、一流服务、一流管理、一流设备、一流环境”领先于江北地区的基本现代化的二级甲等综合性医院，其在社会形象、医疗服务和经济实力方面将有卓越表现，真正达到“让患者顺心，让职工安心，让政府放心”。
　　第三步，SWOT分析。优势分析。(1)政策支持：市委、市政府高度重视卫生医疗单位建设，区委、区政府在政策上积极支持。(2)“硬件”建设：市政府、区政府投资3.8亿元易地新建一所基本现代化医院。(3)医院文化底蕴深厚。(4)医院医疗设备不断更新，螺旋CT、DR、全自动生化仪、彩色B超在全区医疗单位都是最先进的。(5)地理和区域优势。医院担负全区109平方公里52万人口的医疗教学、科研任务，并为毗邻县近40万人口提供医疗服务。(6)人才结构和梯队建设正趋于合理，高级人才引进力度不断加大。
　　
　　劣势分析。(1)整体学历水平较低：医护人员学历水平以中专和大专为主，本科学历医师只占医师队伍的25％。(2)人才梯队不合理：中青年技术骨干人员比例失调，职称结构不合理，正高、副高、中级、初级各级医师比例是“两头少、中间多”，正高级人员缺乏，后备力量匮乏，缺乏有影响力的学科带头人和青中年专家队伍。(3)专科建设滞后：医院未形成比较强的特色专科，专科建设滞后，严重束缚着医院的发展。(4)竞争意识薄弱，医院缺乏活力与动力。(5)缺乏“以病人为中心”的服务理念。(6)科室基础管理薄弱。科室管理者缺乏现代管理理念，过分依赖传统化管理模式――“人情化”管理，医疗核心制度执行不到位。
　　机遇分析。(1)市政府的跨江发展战略实施。(2)政府高度重视P医院的发展，政府投资3.8亿元，易地新建一所开放床位540张，具有三级医院规模以医、教、研为一体的综合性医院。(3)当地群众对该院信任度较高。(4)当地群众对医疗服务需求不断扩大。
　　威胁分析。政府财政投入不足，搬迁至新医院后，固定运营成本将大大增加。(1)同行竞争。浦口区医疗市场竞争激烈。(2)群众对医院服务的要求非常高。(3)医院对病人的吸引力还不足。
　　第四步，医院发展战略的制定及绘制医院战略图。通过SWOT分析后，制定医院发展战略。医院发展战略是“收入增长战略”，具体可描述为“以优质的服务、特色的专业技术为广大患者服务，创造良好的社会效益，实现收入增长”。见图1。
　　第五步，创建P医院平衡计分卡。见表1。
　　
　　三、P医院实施战略管理的几点思考
　　
　　(一)改变医院领导经营观念　第一，领导要彻底改变盲目追求“粗放式的增长”模型的观念，专注于经营能力的提高，要用战略的眼光管理医院，通过战略分析和战略制定了解自身的优势和劣势，对本市医疗市场进行系统分析，确立自身的发展方向，明确自身的市场定位。第二，医院必须分析医疗市场变化，加强专科建设。加强专科实力和规模建设，强化自身的专业实力，力求卓越经营。加强专科建设有利于提高临床医生专业技术水平，有利于医疗人才培养，有利于扩大宣传，增加市场占有率。今后几年应以“小专科，大综合”的思路建设医院专科。
　　(二)加强医院经营管理能力　第一，医院必须制定详细的营销策略，利用现代营销手段，建立专科品牌，通过多种媒体宣传专科品牌。第二，加快建立科学的成本核算体系，不断完善医院信息系统，为成本核算提供强有力保证。第三，重视人才。医院要始终重视人才的价值，为他们提供能发挥才能的平台，建立公开透明的医院内部机制。只有这样才能真正吸引人才、留住人才。第四，注重创建服务品牌。医院要注重自身服务品牌创建，真正从每一个细微的环节为病人提供优质、便捷、安全、文明和高效的医疗服务，使医院的品牌形象深入人心。
　　
　　(编辑　袁晓玲)

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