以“导师带徒”工作为抓手为青年人才的职业发展开辟新途径
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摘要：青年兴则国家兴，青年强则国家强。青年是一个国家的希望，是一个民族的未来！作为企业也是如此，随着市场竞争对企业人才的标准越来越高，特别是对高素质、高水平的技术、管理型人才的需求日趋旺盛，作为一个成熟、富有活力的企业，建立自有的符合企业发展实际、熟悉企业文化氛围、对企业忠诚担当的青年人才职业培养体系已是大多数成功企业的共识。
关键词：青年;职业;路径
一、现代企业青年人才现状
2017年，某企业对2015年- 2017年100名新人职员工进行了职业生涯规划的问卷调查工作，问卷分为三个部分：个人认知，工作满意度和未来期望。结果显示，52%的受访者表示从未认真规划过自己未来的职业发展;72%的受访者希望领导者能够更加关注自己，66%的受访者认为他们在就业后没有接受过系统的工作培训;58%的被调查者希望有专人对其进行指导。出乎意料的是在调查对象中，60%的青年员工将“获得领导重视”、“得到高质量培训”的激励方式放到了“增加工资收入”之前，也就是说，对于新生代青年员工来说，更渴望企业领导的重视并得到高质量学习培训机会。
二、如何建立“导师带徒”培养模式
1.什么是“导师带徒”培养模式？导师带徒是一种相对长期的培训模式，旨在根据企业当前的人力资源状况保持企业的核心竞争力。强调发挥人的主观能动性，强化对导师技能的高要求，引导徒弟向导师学习业务技能、人格品质的过程，以“工”代培，以“工”代训的方式，通过“传、帮、代”对青年员工成才培养提供重要帮助。通过“导师带徒”提升新员工和一线员工的业务技能和实操技能，有效促进青年员工对岗位工作的理解和业务能力的提高，为公司的可持续发展提供不竭的人力资源。现代企业的“导师带徒”工作随着时代的变化也不局限于传统某项技能工作的培养，更多的是培养业务领域的科学化、专业化思维方式、方法，通过对具体工作的指导缩短青年员工在业务岗位上从理论到实践，从实践到提升的过程，为青年员工未来职业发展搭建平台，从而建立一套既符合企业发展战略，又符合个人对未来职业需求的培养途径。
2.如何建立“导师带徒”模式？
（1）主体选择。从“导师带徒”实施主体上，主要是两个方面。一是学徒，通常是指新招聘的年轻员工或在一年内工作的一线员工。经过多年的书本浸淫，这时候的员工刚刚从学校步入职场，对企业性质、企业目标、岗位工作认识还不全面，这就需要企业建立一套科学的人才选拔、评价体系，将品德高尚、善于学习、勤奋踏实、勇于担当的优秀青年选拔出来作为企业未来培养的重点人才。在选拔过程中还需要注意考察个人意愿、基础知识水平、胜任岗位的能力以及对企业文化的认同。二是导师。《昌黎先生集·杂说》“千里马常有，而伯乐不常有”，好的树苗要长成高耸的树木，离不开后期的培育和悉心的照料，好的青年成长为企业骨干同样离不开后期精心的训练和专业指导。
（2）培养过程。“导师代徒”培养模式大体分为四个阶段，即选苗期，育苗期、成长期和突破期。选择导师和徒弟的过程阶段我们称为“选苗”期。通过充分发挥各职能部门的职能，现阶段可以积极发挥共青团联系青年的纽带和桥梁作用。以企业共青团为牵头部门，人力资源部、企业发展部、技术中心以及各基层单位进行协调配合，从招聘人才开始，就有必要对年轻人才进行筛选，立足企业需要，以适应不同岗位和不同职业的未来发展，招聘符合培养条件的青年人才。
“育苗”期，这个阶段为新员工人职培训至工作一年左右时间，这个阶段以人力资源部为牵头部门，通过对青年员工进行职业发展专业指导，提供职业发展信息，职业规划，职业咨询，自我意识.绩效评估等专业协助，帮助年轻人建立科学、正确的任职价值趋向。在完全掌握信息后，将选择员工进行后期分析的评估，结合企业岗位价值本身的特点和评价因素的多样化，根据“技术型”和“管理型”两大人才培养渠道建立模型。通过确定每个渠道中每个因素的权重并建立按渠道的相对值排序的层次结构，确定年轻员工的成长培训方向。
“成长”期。這个阶段为工作两年到五年左右时间，这个阶段以青年员工所在基层单位或部门为牵头单位。通过设立符合企业需求的人才培养目标，建立“导师带徒”档案，签订“导师带徒”合同，明确导师带徒的工作要求，制定并落实学习计划，并按照阶段性进行双向的考核。在制定计划、过程管控和最终结果认定三个阶段使考核结果量化，对于达不到出徒要求的，严格检查，延长培训的时间，并根据实际培训内容为学徒提出约束措施。
“突破”期。这一阶段是“导师带徒”工作的成果检验期和企业人才资源的收获期。通过长达五年的人才培养，此时的青年员工已基本掌握本岗位的理论知识，对实际业务的操作、企业文化的认同方面都已相对成熟。公司需要及时为青年提供展示成绩的舞台和理论用于实践的平台。作为企业负责人，此时有必要高度重视年轻员工的使用，应该加强横向交流，可在不同单位类似
岗位设立青年实践岗，通过岗位交流，进一步提升青年员工对业务工作的理解程度和提高面对不同环境的处理事件的能力;二是及时将员工按照企业战略发展需要，推荐到的与所学专业相关的一线岗位或单位进行锻炼，可适当给予独立完成某项工作的的机会，提供更大的舞台，形成纵向和横向的双交流机制，力求取得多方面管理经验。
（3）需要注意的方面。在“导师带徒”培养的过程中，还应注意以下几个方面。第一人才选择方面要遵循优选化。坚持选人用人的正确导向，重点在于员工自身综合素质考察，适当引入竞争机制，但是，我们必须坚持公平，公平，公开选择的原则，以及尽职尽责，尽职尽责和奉献精神的氛围。第二，人才培养应该是专业化的，在选拔导师过程中，应以担任关键职位超过十年技术人员和管理人员作为主，能够承担技术领导者为优先，具备解决复杂问题的智慧，言传身教，培养新人，在“导师带徒”过程中，要不断激励青年员工善于对从事的专业工作进行深入研究创造的热情，不断积累经验，提高专业知识水平，实现技术资源和专业需求的最优配置。第三，应以前瞻性的方式突出青年人才库建设。现代企业人才多元化，专业化和高端需求的趋势越来越明显，要求我们培养具有专业素养一流，生产技术高超的技术人员，和信息灵通，计划周密，善于经营和沟通的管理人员，尽快适应新职位的需要，保持工作的稳定性和连续性。根据企业的实际情况，还要将具有发展潜力的人员置于相应岗位，并通过实践培训和专业技能培训等多种方式尽快发挥作用，在合适的岗位上释放能量，为企业发展作出贡献。
三、结语
通过“导师带徒”培养工作，企业青年员工不但可以增长理论知识，提高业务能力水平，在导师的指导下，结合个人愿望，还可以更清楚地提高识别未来职业发展选择的能力。作为企业，建立长期有效的员工培训机制对企业可持续发展具有历史和现实意义。要实现企业健康，可持续发展，必须通过内部培训机制积极吸引年轻员工，培养年轻人才，这样才能提高青年员工的综合能力和素质，巩固人力资源基础，实现公司的长期稳定发展。同时，还要采取有效的激励措施，完善薪酬制度，实施物质激励，制定科学合理的晋级方案，实施有效的精神激励措施，增加年轻员工的凝聚力，从而为企业提供更好的年轻人才。
[参考文献]
[1]廖泉文.职业发展道路的三维策划，厦门大学学报哲学社会科学版，1998，（2）：5-8.
[2]刘天祥.产业知识型员工职业生涯规划研究.湖南商学院，2012.
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