将“闭环管理”进行到底
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作者: 王胜举
作为信息化的先行者，十年前经历了“ERP服务考验”的风雨。目标非常明确――通过ERP的深入应用实现知识管理 、客户关系管理、供应链管理之间的无缝组合与完美的“闭环管理。”
ERP之旅初探
小小的油泵、油嘴看似不起眼，却有着举足轻重的作用。一款优秀的产品，常常成为多家国际汽车巨头争相采购的对象，是目前国内汽车零配件供应链条中价值最高的一环。
中国重汽集团下属的重庆油泵油嘴厂就扮演着这样的角色。作为柴油机燃油喷射泵及喷油器总成的专业厂家，有着30余年的历史和经验，近年来汽车行业的火爆让这个“老”企业焕发了青春。
企业的高速发展，给重庆油泵油嘴厂高管层带来的压力逐渐显现出来。最早该厂用两三个产品就可以闯天下，现在却要生产上百种产品，而且更新换代速度要非常快。在重庆油泵油嘴厂看来，每个产品要求都不一样，并且从产品设计，到怎么安排生产以及达到各个环节的同时响应就成为一个很大的难题。
众所周知，孩子长大了，就要换更大的鞋。管理也必须随着业务的发展不断提升。在别人还热衷于靠添加人手来满足业务增长需求的时候，重庆油泵油嘴厂已经开始利用计算机管理系统来提升管理水平。
时间回溯到1992年。ERP在国内刚刚起步，重庆油泵油嘴厂选择了某国外著名厂商的一套系统开始了他们的信息化之旅。这套系统严格说并不是真正意义上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。尽管当时的设备和软件都非常昂贵，但重庆油泵油嘴厂还是下了很大的决心。不过，第一次吃螃蟹的结果，还是给重庆油泵油嘴厂带来了不全是甜蜜。
花大力气推动的信息化变革中，原有流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也吸收了一些国外的先进管理经验。不过，国外软件的弊端也逐步显现出来，比如业务与财务联接问题、汉化程度低、库存量不符合国内常用的管理术语、产品成本准确性问题、运行成本问题、数据开放性问题，还有最头疼的难以提供服务的问题等，成为困扰重庆油泵油嘴厂的新课题。
服务是ERP的生命线
十年弹指一挥间，伴随着重庆油泵油嘴厂业务的飞速发展，手工处理的业务数据量越来越大，如何利用信息化手段解决企业快速发展所带来的问题，提高管理实效再一次摆在了该厂管理层的面前。
管理层对二次选型寄予了很大的希望，不仅借此提高工厂整体管理水平，形成信息、决策、行动三者集成，而且期待综合提高重油的市场竞争力，改进厂里物资流、资金流、知识流及信息流的管理，使工厂能更好更快地适应各种内外环境，特别是市场环境的变化。
在IT应用上，二次信息化将不仅包括覆盖了企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的集成。这才是重庆油泵油嘴厂领导心目中真正的深入应用工程。
由于前车之鉴，重庆油泵油嘴厂领导在再次面对产品选型时想得很清楚，一开始就制订出了一套完整的有关ERP选型的规则。除了看产品、看实力，还有一条非常重要，就是要“熟地”，也就是要看在当地的服务能力。
因此，重庆油泵油嘴厂不但对软件厂商的实力、产品的功能、实际产品的演示效果进行仔细考察，更强调软件厂商咨询顾问的水平、主动服务的能力以及在服务方面的口碑。最终，金蝶K3以技术实力和实施服务能力在众多的竞争对手中脱颖而出。
为了把工作做扎实，保证系统深入应用至各相关业务部门，厂里还规定了项目实施的岗位流程、规则，编制了一本近100页的《项目实施的岗位流程、考核要求手册》，这本手册后来被相关行业其它企业争相效仿。因为保障系统运行的奖惩制度非常完善且执行力度强，项目进度迅速。金蝶还结合厂里人员素质的不统一提供了实施进程的手工计划，手把手地教老员工强化基础数据管理。因此K/3上线速度很快。
此后，从2002年10月开始实施的K/3系统，历时一年终于成功上线。在实施的同时，还开展了业务流程持续优化的工作，结合变革管理形成一套利用K/3进行辅助管理的核心业务流程系统。内容包括:财务管理、成本管理、生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、EIS信息决策系统等。
寻找信息化彩虹
现在，重庆油泵油嘴厂已经彻底甩开了手工记账的模式，所有数据都通过网络方式进行录入。通过它，厂领导可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步实现“可量化”的管理目标。另一方面，实现了财务业务无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的业务信息、财务数据高度共享，加强了产销配合，提高工作效率和市场竞争力。
在重庆油泵油嘴厂高层管理人员看来，这只是他们信息化长征的开始，接下来要提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现ERP与CAD、PDM、条形码管理完全集成的具有行业特色的CIMS工程。形成信息、决策、行为三者高度集成化,最终实现企业完美的信息化“闭环管理”。
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