CIO到底该管理什么?
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作者: 本刊编辑部
任何企业使用技术都是出于两大因素:一是降低成本,二是开发新的产品、服务和市场。CIO在不断变化的市场环境中,应该静心思考一下未来,让IT部门成为公司的优质资产。
CIO观点:
在过去五年,通用汽车公司的所有高层主管和IT团队是否都很忙?克莱斯勒和美林的主管们是否很忙?华尔街人士是否很忙?没错,他们都很忙,但这无济于事。“忙”不是解决之道。“聪明的CIO要成为机会管理人员,关键是要养成抛开现状、至少每周思考一次的习惯,关注未来。
身为企业IT部门的信息主管,他在管理许多方面:公司的网络、众多的技术项目还有一批有才华的IT人员。但他也在管理其他许多重要的方面,包括他人对IT的认知或看法、外界因素引起的不断变化、团队每天如何在分散注意力,以及没有意识到的潜在危险。对许多CIO来说,这些“其他”事情就是工作的一部分,就是一贯的做事方式,就是预期的业务压力。
但是非要如此吗?不妨先从认知说起。事实上,管理认知与管理现实一样重要。几十年来,他人对IT部门、首席技术官或CIO的认知是,他们就是公司的技术后盾。尽管搞技术的人比较清楚这一点,但企业里面的许多人把IT人员视做“管道工”。换句话说,IT人员的工作就是确保每个人如何打开及关闭设备,确保没有出现“技术泄漏”,并确保一切正常。
可是近年来,这种看法开始转变。由于自身的努力工作,IT人员现在被认为是企业中的重要成员,能帮助企业完成不可能完成的工作,并获得新的竞争优势。现在IT人员在企业的高层决策会中有了一席之地。IT人员不但能够实现战略,还能够为新战略带来机会。不过,并非所有转变都是积极正面的,这就是为什么IT部门面临挑战。
过去,下至新员工上至CIO,IT部门的每个人都被认为是创新者、引领技术变化的人。在此过程中,他们常常使得企业的其余人员抱怨现状和未来。通常,主管和员工需要新的IT功能特性,但就算如愿获得了,还是有抱怨。原因在于企业及其人员根本不喜欢变化,可是他们又迫切需要变化。IT部门则引领他们应对变化。
近几年出现了分布式计算、云计算和功能强大的家用计算系统。现在面临的挑战是:企业有一种看法,觉得IT在阻碍每个人,害得公司囿于过去,而不是迈向未来。怎么会有这种看法?那是因为从邮件收发员到首席执行官的各级员工回到家里后都能使用众多基于云的工具,比如谷歌、雅虎、Facebook和Twitter等工具。可是他们回到公司后,却无法使用在家里所用的技术(能否使用取决于公司规模)。是的,IT人员担心安全,而所有这些新技术为一大批蠕虫敞开了大门。但CIO越是试图控制蠕虫,越多的人认为他是在阻碍公司。
管理认知
那么,为什么管理认知很重要呢?那是由于认知往往比现实更重要。而实际上,如果CIO没有管理认知,出现在他面前的就是不快乐的现实。
CIO可能已经见过认知比现实更重要的好多例子。比如说,由于人们对某家公司持有看法,其股票会遭受重创,不管对该公司的这种看法是否正确。反过来也一样。不妨考虑最近房地产行业的情况。房价远远高于应有价格,因为大家觉得房子价值远远高于实际价值,这导致了房地产泡沫。与所有泡沫一样,房地产泡沫同样破灭了。
所以,关键是,认知或看法需要CIO不断管理。谁的认知?每个人的认知:高层主管、员工、竞争对手、最重要的是自己的认知。因此,该问问自己:“对自己有怎样的认知?”
CIO认为自己在试图紧跟形势,试图保护和捍卫,还是试图整合新的东西?
CIO对自己有怎样的认知,别人对他就有怎样的认知。所以CIO要意识到自己和IT部门对企业而言,是重要的竞争优势和重要的战略性资产。只有CIO这么认识自己和团队,才会拿出相应的表现,别人也会以相应的目光来看待他们。
认知管理问题对个人的成功和公司的成功来说都很重要。记住,任何企业使用技术都是出于两大因素:一是降低成本,二是开发新的产品、服务和市场。通常情况下,首席财务官拍板许多决策,更加关注利用技术来降低成本。虽然这常常是好的举措,但还不到位。公司必须同样关注利用技术来开发新的产品、服务和市场。只有CIO才能引领技术达到这个目标。首席财务官、首席执行官或其他任何人都不知道如何利用技术。
管理机会
管理变化与管理认知同样重要。在如今的市场下,变化向我们迅速袭来,速度只会越来越快。这意味着企业面临比以往更多的问题。
有一点可以肯定,大多数问题或变化是从外到内的,外部因素影响着企业。这促使人们被动应对、管理危机、不断灭火。对IT部门来说无疑是这样。CIO不但面对违规和安全问题,还面对新的技术和升级、新的软硬件、新的智能手机和智能平板电脑、新的视频会议方案、新的政府法规遵从问题等,不一而足。这些变化迫使许多CIO和IT人员专注于灭火和管理危机,几乎没时间来处理其他事情,更不用说创新了。
但为了成为公司的战略专家,CIO不能单单管理危机,还要管理机会。这意味着要专门抽时间,思考后行动,为自己及公司从内到外地带来变化。从内到外的变化控制起来要容易得多,而从外到内的变化常常不受控制。正因为如此,危机管理人员生活在无法掌控的世界,而机会管理人员则能把握自己的未来。
那么,什么才是解决办法呢?关键是要养成抛开现状、至少每周思考一次的习惯――关注未来。说白了,在这一小时内别去考虑经济形势、股票市场、资产负债表、IT项目以及日常工作等事情。相反,关注未来,因为余生将在未来度过;从这一刻开始,CIO以后赚的钱都来自未来。既然生活在未来、而不是生活在过去,时常认真考虑一下未来不是很明智吗!
要真正引领变化,唯一的办法就是每周给自己一个小时,观察机会、着眼战略目标。说实话,如果CIO不引领变化,他人会引领,这意味着变化将来自外面,CIO不得不关注灭火。因此,要掌握未来,并且避免越来越多的问题,唯一的方法是确保一些变化是从内到外的。CIO要确保公司在市场变化之前进行变化,而每周一小时的战略思考让CIO能够做到这一点。
每周思考一小时
下面几个方法可以确保有效利用那宝贵的一小时。
1.在日程表上圈出一小时 为了确保花时间来规划,需要在日程表上圈出这段时间。就像安排任何重要商务会议一样,也要排好时间,只不过约会对象是自己。如果CIO不在日程表上圈出,恐怕永远没有时间去规划。CIO会一味忙于灭火,最后从来没时间去规划。如果CIO认为实在太忙了,没时间去规划,那么你可能陷入了习惯性的危机管理状态。
想想看,在过去五年,通用汽车公司的所有高层主管和IT团队是否都很忙?克莱斯勒和美林的主管们是否很忙?华尔街人士是否很忙?没错,他们都很忙,但这无济于事。忙不是解决之道。相反,忙只会让CIO迅速陷入困境。引发最近这次经济衰退的原因是,人们太忙于管理危机了,没空处理即将面对的事情。夺回时间的唯一办法就是,花点时间考虑如何阻止明天可能出现的问题。
2.知道变化是周期性的还是永久性的 好消息是,大多数变化是周期性的,而不是永久性的。比如说,房价总是有涨有跌,股市总是在牛市和熊市之间波动,公司的销售额会随着季节时起时落。这些都是周期性变化,对付起来要容易一点,前提是得知道周期会持续多久。
不过,有时候变化是永久性的。比如说,某人得到了iPod后,开始用该设备来听音乐,而不是买唱片。现在他可以随时随身听音乐。这是永久性变化,因为他不会再去听唱片。永久性变化(即便是看似微小或逐步的永久性变化)会对企业造成严重影响。
所以,好好想想今天出现的IT变化。云计算是周期性还是永久性的变化?可视通信是周期性还是永久性的变化?人们需要用电脑或设备处理更多事情是周期性还是永久性的变化?找出所关注的永久性变化,然后去做。
3.及早解决可预料的问题在这一小时期间,问问自己“根据观察的发展方向、看到的变化趋势以及了解的市场周期,会遇到什么样的问题?而同样重要的是,公司的客户将来会遇到什么可预料的问题?”然后确定一项及早解决那些问题的战略。切记:未来的问题同时代表着未来的机会。
比如说,如果CIO在实施一项新的战略计划,就要预料该计划会带来什么问题,然后趁问题还没有出现,及早解决。如果CIO要推出新的产品,弄清楚与该产品有关的问题,然后在推出新品前解决问题。如果CIO在全公司实施IT变化,就要找出可能会反对变化的那些人、具体原因,然后事先制定让他们打消顾虑的解决办法。
关键在于防患未然。如果CIO没有每周花一小时考虑即将发生的事情,只知道忙于做事,结果会发现偏离了航道。CIO需要提前防范,寻找机会,并加以利用,而不是一味地管理危机,只会被动应对出现的问题。
4.关注行业未来 除了关注行业和公司的未来外,还要关注整个IT行业的未来。CIO应根据看到的公司所有情况和技术变化后,想想接下来几年该如何开展工作?如果CIO能看清职业生涯的未来,就能规划好自己的路线,及早发现问题,并且积极解决问题,那样CIO最后就能领先一步,而不是落后一步。
集中精力
CIO想成为公司的机会管理人员和战略性资产,注意力分散是最大的敌人。为了提供重要的新的竞争优势,并且开发新的产品、市场和服务,必须集中注意力。遗憾的是,我们从来没有像现在这样分散注意力。
不但公司的每个人都分散注意力,竞争对手的每个人也是如此。但从某种意义上讲,这其实是好消息,因为这意味只要避免注意力分散,就能获得巨大的竞争优势。不过,这么做需要领导力和科学方法。
这些年来,我们的注意力比以前更分散了,而不是更集中了。原因何在?以前我们面对的是泾渭分明的现实:到了家里,只要顾及配偶和孩子;到了公司,只要顾同事。配偶和孩子常常不知道我们在公司具体做什么,所有同事不太了解我们家里的实际情况。我们私底下有一起玩的朋友。我们还参加某个俱乐部或教会社团。最后,我们还有真正放松身心的假期。
我们会在生活中从一个现实来到另一个现实。从心理学角度来看,这是好事,因为这让我们有机会充充电。并且,当我们从一个现实回到另一个现实后,精神抖擞、头脑清醒。
而如今,技术让所有这些现实成融合成一个整体。但在CIO将这种现实的融合归咎于技术之前,要认识到这并不是技术的错。技术没有好坏之分,关键在于我们如何使用技术。我们面临的选择是一直工作还是暂时放松。因此,要减少CIO生活中分散注意力的事情,就要明白经常放松的作用。
遗憾的是,大多数人害怕放松,就算度假时也老绷着弦。他们觉得可能会有什么事,于是不得不随时保持工作状态。但这意味着他们其实从来不是真正在度假。回到家里后,他们其实不是在家休息,而是在家办公。但假设IT部门都在工作,他们的效率有多高呢?答案是:不是很高。他们的创造力和创新力肯定要打折扣。如果CIO不是定期地放松放松,就不会表现出应有的创造力或创新力。
暂时放松会使得生活的方方面面变得更好。要认识到CIO的大脑总是下意识地在运转,想解决工作问题和IT问题。无论CIO在做什么事,下意识都在起作用。有没有注意过最好的工作点子往往来自工作之外的时间,比如遛狗、干木工活或陪孩子玩。好的点子一般不会出现在绞尽脑汁的时候。许多工作上的问题是在不工作的时候得到解决的。不过,要是CIO从来没有放松,就会出现所谓的“模糊症”:将现实混同起来,大脑根本没机会休息、充电。
链接:CIO的自我指导原则
CIO可以成为负责任的主管,同时又有自己的生活。但由于这方面没有相应指导原则,CIO只好为自己、团队以及公司建立一套指导原则。
首先,不要再从工作效率上来考虑问题了。虽然一直工作意味着工作效率更高,但得问问自己是否真是这样。也许创造力或创新力没有体现出应有的水平;也许没有充分利用放松后获得的新视角。
其次,为自己制定严格的指导原则。在晚上的某个时间,合上笔记本电脑,关掉手机。详细列出何时可以工作、何时不可以工作。乍一看这么做似乎很极端,但即使我们已是大人,行为也常常像孩子,如同孩子那样也需要规定和指导原则。
要是孩子有X-Box、Playstation游戏机、可随意上网的电脑以及Facebook和MySpace账户,要是他们可以随时使用这些东西,他们的行为表现往往就像不断摁按钮、让食物吐出来的小猴子。这就是为什么父母要定规矩:“做好功课后再玩”、“放学后只能看一小时电视”、“晚上九点后关掉电脑”等等。因为他们希望孩子全面发展,所以鼓励某些行为和活动。他们送孩子上体育课和舞蹈课,帮助他们学习一门新的语言或如何演奏乐器,并确保他们有足够的时间来休息。要知道让孩子自行决定做什么,他不会全面发展,因为孩子往往只关注自己感兴趣的几件事情。
大人也一样。这就是为什么需要CIO在何时工作、何时放松方面制定一套指导原则。
诚然,CIO也许无法改变其他人、让他们学会放松,但可以从改变自己入手,然后慢慢改变身边的人。无法改变世界?那就别去改变。无法改变公司?那没什么,先从改变自己做起,然后把寻求改变的这股风气带给团队,他们会把这股风气带给各自的团队,进而带给他们的客户,而客户会带给另一个组织。这就是所谓的领导力,CIO和其他许多人将很快得到切实的好处:获得掌控权,学会放下工作去放松,并充分利用创造力和创新力。
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