基于质量成本领先的造船物资采购管控体系创新研究

来源:用户上传      作者:

　　2015年以来，世界造船市场处于前所未有的低谷时期，市场需求量下降到高峰期的25%左右。2016年度全球新船订单量仅为400余条，创下世界造船市场新低。新船承接的价格基本是高峰期船价的一半。全球造船企业为争夺市场仅有的少量订单，甚至不惜低于成本价格接单。低价接船，就需要造船企业运用更加精细和科学的管理手段来降低成本，提质增效。物资采购成本在船舶总成本中占到60-70%。单船采购成本少则上亿多则上百亿。因此，如何在提升采购质量的前提下，全方位压降采购成本已经成为造船企业提升成本竞争力的关键。
　　造船业具有“单件小批量生产”、“资金密集型、技术密集型、劳动密集型”、“复杂产品制造”的特点，成本发生周期长达几年，财务成本科目与预算费用科目相互交错，既有交叉重复，又存在管理盲区;成本和预算的归集和统计时点不一致，导致整个造船产品采购成本统计和归集的失真。同时，船舶配套物资具有管理属性不同，使用特点不同，结算方式不同的特点。因此，如何把数以万计的零部件、数以千计的配套设备和上万吨的原材料这些属性特点不一致的物资采购成本进行精细化的科学管控，长期以来都是困扰我国造船企业的难点和痛点，而今更加凸显。在世界船市持续不景气的大背景下，提升企业质量成本竞争力是当下我国造船企业生存和发展的关键。
　　1 问题提出
　　当前，我国大型造船企业年产值过百亿，单纯依靠传统的管理方式，已经无法满足要求。我国造船企业必须借助信息化技术和大数据的支持，通过“数字化造船”，才能更好地支撑精细化管理和管理创新，实现企业可持续发展。
　　传统的造船物资采购管理工作存在的主要缺陷如下：
　　1、物资采购管理过程不规范，管理效果因人而异，采购风险管控能力薄弱。
　　2、物資采购管理工作只是以问题为导向的被动式管理，还停留在事务性办理层面，并没有根据造船物资采购管理的特点形成基于系统思维，以制度为框架的科学的管控体系。
　　3、成本管理粗放，成本归集不及时、不准确，成本分析不到位，不能为经营决策提供有效支持。
　　4、缺乏系统思维，降本方法单一，在追求采购成本局部最优的同时，很难实现整体最优。
　　笔者认为，在厘清造船物资采购管理逻辑关系的前提下，以系统思维为引导，优化管理流程，借助信息化的管理手段，通过精细化管理和管理创新才能实现物资采购管理的“标准化、规范化、信息化”，从而提升整体效率，达到传统方式所达不到的严谨、科学、量化的管理状态，做到物资采购的质量和成本领先。
　　2 创新管理对策
　　2.1 谋划顶层设计，以系统思维优化组织体系
　　以系统思维为引导，强化成本预算管理的顶层设计和统筹规划，基于整个造船管理体系，从总体上梳理、设计并构建造船企业的成本和预算管控体系。细化预算和成本管控层级、界面和责任，强化成本和预算的过程控制，及时研究、分析、考核、纠正、总结企业成本和预算执行过程中出现的问题和偏差，以此来强化企业预算和成本的管控能力。
　　通过优化职责，强化协同，实现系统成本最优。由物资采购部门负责采购成本管控转变为由多个部门分工协作，共同对物资采购成本进行管控。即物资采购是第一责任部门;设计负责物资选型和设置定额是第二责任部门;营销、风控和财务是成本控制部门;审计、纪检监察是监督部门;物资采购管控平台是运维部门。通过设置第一责任部门、第二责任部门和协助管控部门、控制部门、监督部门，来细化职责分工。鼓励和推进各部门通力配合，超前策划，主动协同。设计和构建“物资采购成本管理协同体系”和“全面预算管理体系”并通过“物资采购信息和采购资源共享平台”和“大宗物资集中采购平台”等物资采购管理信息化平台实现对“成本管控”这个核心控制点的全面管控，谋求系统成本和采购质量最优。
　　2.2 设计和构建全面预算管理体系，保障采购资金安全
　　系统谋划，顶层设计，全面预算管控体系总揽全局。由于船舶建造属于大型复杂产品系统制造，产品成本涉及到方方面面，成本发生周期长达几年之久，造船成本归集和统计工作难度较大，很难统一。究其原因就是数据源头、财务科目、成本预算科目相互交错，既有交叉重复，又存在管理盲区;成本和预算的归集和统计时点不一致，导致整个造船产品采购成本统计和归集的失真，造船企业无法确切掌握自身成本的真实状况，不利于企业长期可持续发展。为实现造船成本的“信息化、标准化、规范化”管理，就必须借助信息化手段实现物资采购价格、目标成本、成本预算管控的统一和互联。通过构建“物资采购成本管理协同体系”和“全面预算管理体系”，以价格信息资源共享和集中采购等创新的采购管理方式，实现系统性的采购成本科学管控和最大程度的成本优化，有效提升物资采购质量和效果。
　　传统的物资采购资金对外支付环节一般依靠使用合同原件作为付款凭证来避免重复付款。因此必须创新资金管控方式，通过物资采购管控平台内物流数据的唯一性和物流数据流转过程中各个工作环节环环相扣的管理行为来规避重复付款，从而以技术手段实现采购资金支付的本质安全。通过设置基于物料管控系统的采购需求控制点，基于库存系统的入库记账控制点，基于物资采购平台的成本预算控制点这三个数据控制点和基于《采购入库单》和《成本/预算执行单》的分级审批这两个管理控制点。对每一个管理节点都通过信息化系统形成唯一的审批链实现关键控制点控制和分级审批管控。用实现信息化控制和分级专业审批相结合的管控模式，确保采购资金支付的安全性和唯一性。
　　2.3 规范制度流程，构建创新的物资采购管控体系
　　借助制度建设和信息化手段相结合的办法规范管理行为，促使创新管理模式落地。通过物资采购管控系统前移，优化整体物资采购管理流程和组织构架规范物资采购行为，创新物资采购管理模式，对“物资采购”核心控制点进行精细化管理。一方面，强调系统成本最优，突出对制度执行力。另一方面，发挥系统降本优势，通过物资采购管理信息化的创新工作，突出“降本增效”的主旨，力求做到物资采购管理工作的科学、高效、严谨、规范，在压降成本的同时有效提升采购质量。从造船管理的系统维度出发，充分发挥生产部门、技术部门与职能部门协同优势，构建“采购管理协同、供应链协调的降本体系”，充分发挥各专业部门和专业人员的关键作用，充分激励优秀供应商参与设计和质量成本优化工作，推进供应链的管理协同，形成组织外延和管理绩效的优化，节约成本，提升质量。通过优化供应商团队，提升质量成本竞争力。构建基于“供应商管控平台”的“采购管理协同、供应链协调的降本体系”，强化对供方质量状况的动态管控和供应链协调共赢，持续改进供应商管理和评选方法，选择和组建更加有竞争力的合格供应商团队，充分发挥供应链协同能力，降低供应商风险，提升供应链整体绩效，实现对“物资采购”核心控制点的精细化管理。 　　2.4 创建物资采购价格数据管控体系，强化成本过程控制
　　由于造船企业目标成本管控体系与船舶设计建造体系管控重点和管控特点的不一致性，造成这两个体系中引用的物料名称有所差异，导致物资采购与目标成本管理很难实现标准化、规范化、信息化，为造船物资采购管理信息化建设造成障碍。为此，必须建立造船目标成本标准科目和标准编码，并以此为基础，建立“物资采购价格数据库”，用以查找显示历史数据，为物资采购提供决策依据。通过建立“物资采购价格数据管理和控制体系”实现对前期采购数据归集和对“成本管理”和“物资采购”这两个核心控制点的精细管控，为营销接单询价和物资采购成本的预测、分析提供数据支持，变“事后成本统计”为“目标成本管理的过程控制”，做到目标成本控制的动态管理，不断提升物资采购成本管控水平。
　　2.5 创新采购管理体系，力求系统成本最优
　　加大市场调研力度，有效把握订货时机。一方面，建立大宗物资价格周报制度，通过专业网站与处于行业前列的优质供应商交流，把握市场波动情况，为采购决策提供参考;另一方面，通过建立“采购价格数据库”对采购标的市场价格进行纵向、横向比对，基于“价格预估测算体系”，对“成本管理”核心控制点进行精细管控，通过基于供应链价值理论的战略合作订货，基于质量成本总控的打包订货，积极推进国产取代进口，挖掘有竞争力的优秀供应商，尽力规避特殊项目的垄断和半垄断市场态势，对“成本管理”和“物资采购”这两个核心控制点进行精细管控，提升竞争的激励程度，优化供应商团队，实现“提质降本”。
　　将物资订货与经营接单、物资生产准备、采购成本管控看成一个系统。以“系统效率最优”和“节约成本和费用”作为管理目标，借助采购管理信息化平台，以系统的维度，合理利用商务手段持续降本。
　　通过构建基于“成本管理”核心控制点的以“物资采购信息和采购资源共享平台”和物资管控节点前移为特点的，多单位、多部门协同的“物资采购成本协同管理系统”和以供应商高度参与为特点的“采购管理协同、供应链协调的降本体系”这两个管理协同体系，以改变传统的调度式的被动的物资采购管理模式，构建多单位、多部门基于系统成本最优的物资采购管理协同系统，将设计、生产、成本、质量、所属公司、项目管理、供应商等多个因素统筹考虑努力达成系统成本最优的管理决策和管理行为。
　　2.6 统计监督和网上监管，提升仓储管理水平
　　物资采购成本的压降不能只关注订货环节，而是应该以系统思维为引领，将成本压降与有效缩减仓储周期，有效利用库存，物资生产准备协同看成一个系统，成本压降的同时要确保质量的优良。对“物资仓储”核心控制点进行精细管控，综合运用各种科学有效的物资管理手段来降低采购成本。具体说来，将物资生产准备协同与仓储管理和降低成本费用工作看作一个系统，利用物资管理信息系统的实时资源，优化剩余物资利用的时机，制定订货前减定/已签订合同减账/已签合同退货的操作办法和流程，规范利库行为;通过对设备、材料到货期的严格控制和对通用物资储备水平的科学控制，消除不合理的暂估和未达，减少在途资金占用，降低管理费用;严格按照JIT原则组织物资到货，“不超量储备、不超期储备”，使库存资金的周轉天数保持在合理范围内;选取关键类、重要类物资进行库存周期动态监控和统计分析，逐步完善物资采购管控指标体系。
　　借助“造船物料管理平台”、“供应商管理平台”、“库存物资信息平台”，综合运用统计监督和网上监管等信息化手段，实现对“成本管理”、“物资管理”、“物资采购”、“物资仓储”这四个核心控制点的“科学量化、标准化、规范化、制度化、协同化”管理。
　　3 结语
　　我国造船企业必须全面梳理造船采购管理工作各个环节之间的逻辑关系，以系统思维为引领，通过集中采购和采购信息资源共享等创新的采购管理模式强化质量成本竞争力，将本企业与其供应商团队看成一个系统，通过优化供应商团队，实现“提质降本”;将“提质降本”与缩减仓储周期，有效利用库存，物资生产准备协同看成一个系统，科学采购。其次，基于创新的物资采购管理思路，建章立制，改进组织体系，规范管理行为，促使创新管理模式落地。最后，综合运用信息化手段和科学的商务手段来落实和执行创新的采购管理制度，使创新的采购管理模式规范、细化、高效。重点构建：以物资采购质量成本控制为核心的“物资采购成本管理协同体系”和以造船企业与其供应商组成的“采购管理协同、供应链协调的降本体系”，并通过各种信息化平台实现对以“成本管理”、“物资管理”、“物资采购”、“物资仓储”这四个核心控制点为管理基础的物资采购管控体系的精细化管理。通过制度规范，通过信息化平台落地，以“科学量化、标准化、规范化、制度化、协同化”为基础，综合运用科学的商务手段和创新的物资采购管理方法，切实降低成本和库存，谋求质量成本最优，不断提升企业核心竞争力，为中国由“造船大国”向“造船强国”迈进奠定坚实基础。                            责编/李曼
转载注明来源:https://www.xzbu.com/8/view-15245791.htm