论项目风险管理与工程索赔
来源:用户上传
作者: 王晋真
摘要： 项目建设过程中存在一定的风险。本文针对如何加强项目风险管理，在工程发包方与承包方之间合理分担风险，以及风险事件发生后的索赔处理进行了分析和探讨。
关键词： 承发包合同项目风险管理索赔
1.项目风险概述
项目是一系列具有特定目标，有明确的起始和终止日期，资金有限，消耗资源的活动和任务。项目具有一次性、独特性、渐进明细的特征，需要整合各种资源来完成，结果具有不可逆转性。并且由于内在和外部的环境的不断变化，它在管理过程中包含着一定的不确定性。这个不确定性可以形象地理解为项目风险。工程建设项目是最为常见也是最为典型的项目类型之一。
风险是客观存在的，是由工程的复杂性决定的，是合同双方必须共同承担的。一个规范的、权利与义务相一致的合同，其风险与收益是对等的，能够得到很好的执行。反之，风险失衡，必然导致合同一方利益受损，引起合同纠纷。
风险与收益形影相随，收益以风险为代价，风险用收益来补偿。但是高风险未必会带来高收益，决策者应在风险可承受的条件下，去争取尽可能大的收益，而不是去追求高风险。一般来说，对于工程项目的实施，由对风险最有控制力的一方承担相应的风险，同时承担的风险程度应与所得的回报大小相匹配，否则风险分担不合理必然会增加协议一方的成本，从而影响合作方的积极性，并可能导致项目失败。
2.承发包合同中风险的具体表现
合同风险是对合同订立时对各种不确定因素的描述，它是工程风险、业主风险、外界环境风险的集中反映和体现。根据合同主体行为，其大体分为主观性合同风险和客观性合同风险。
2.1合同价格隐含的风险因素
随着工程造价管理改革的不断深入，以政府宏观指导、通过市场竞争形成工程造价的一整套较为完备的价格形成体系已逐步形成。招投标强调的是公开、公平、公正的竞争平台，追求的是资源有效配置的高效率目标。
对于有标底招标的招标底价，一般能够正确反映设定条件下的工程造价，包含了一定的风险因素。但是投标人往往为获取标的，采取低价中标、高价索赔的策略，经过激烈的角逐，最终形成的合同价格通常已经不具备抵御一般风险的能力，需要在实际管理过程中通过强化、细化管理，提高管理水平，创造合理的索赔机会，来获得合理的利润空间，完成项目建设任务。
而按照项目管理目标，即：质量、进度、投资一定条件下相互转化的理论，过低的价格也许追求到了投资控制的最好结果，但不一定是最佳目标，甚至一定程度上牺牲了质量，或者推迟了达产期，项目整体性目标受到损害。
2.2 客观性合同风险
合同的客观风险是法律法规、合同条件和国际惯例规定的，其风险责任是合同双方无法回避，通过人的主观努力往往无法控制的风险类型。其主要有两类：一类是外在的政治、经济运行环境变化（突发政治事件、通货膨胀、物价上涨、货币贬值），作业区所在的社会环境、自然环境变化（水文地质条件、恶劣气象因素、重大疾病疫情）等；二类是工程的技术和实施方法等方面的风险，与企业当前的生产技术水平能力有关(承包商的能力之不可预见)。
通常固定总价合同规定承包商应承担的风险有：工程变更在一定的合同金额内，承包商得不到任何补偿，这是工程变更风险；固定总价合同承包商必须承担全部的市场价格风险，可调总价合同规定在一定范围内调整差价，这是做市场价格风险；还有在索赔事件发生后的28天内，承包商必须提出索赔意向通知，否则索赔失效，这是时效风险。
2.3 主观性合同风险
合同的主观性风险是人为因素引起的，同时能通过人为因素避免或控制的合同风险，包括组织风险（项目参建各方组织成员的资信和能力、水平）、决策风险（如一些节点工期要求超出正常范围的工程项目）等。
3.项目风险管理
项目投资者无法回避风险，只能认真研究项目风险，采取措施控制风险，使项目风险向着有利于项目的方向发展。
3.1 管理办法
风险回避是彻底规避风险的一种做法，即断绝风险的来源。项目决策过程中，投资人经过长期的较严密的市场研究，对高风险的项目一般会进行回避。对于建设项目承包人来说，超出自身风险承受能力的建设项目，一般可采取抬高报价来避免中标，或较高的报价能降低中标后面临的风险。
风险控制是针对可控性风险采取的防止风险发生、减少损失的对策，也是绝大部分项目应用的主要风险对策。风险控制措施必须针对项目具体情况提出，既可以是项目内部采取的技术措施、工程措施和管理措施等，又可以是采取向外分散的或减少项目承担的风险。如对质量安全有特殊要求的专项工程可选择高素质、有经验的专业施工力量参与报价、施工等。
风险转移是合同某一方试图将自身可能面临的风险转移给他人承担，以避免风险损失，或者将风险源转移出去，或只把部分或全部风险损失转移出去。后一种方法主要分为保险转移方法和非保险转移方法。
风险自担就是将风险损失留给自身。这又分为两种情况。一种是已知有风险，但由于可能获得高额利润或因为企业战略考虑而需要冒险，必须承担这种风险。第二种情况是已知有风险，但若采取某种风险措施，其费用支出将大于自担风险损失。
3.2 合同双方的主要风险
3.2.1发包方的主要风险
在项目经过论证进入实质性实施阶段，发包方面临的风险主要有工程风险、设计深度、招标方式选择、发包模式设计、施工队伍选择和过程管理与控制。
工程风险通常可以采用转移的方式，通过为在建工程投保，降低此类风险带来的损害。
设计深度一般应通过加强设计监理、签订限额设计合同来加强、完善，对少量的设计变更可以设定增减幅度包含入施工承包合同条款内加以限制，从而引导有经验的承包商参与到设计优化中来。
发包模式是否恰当，是否符合项目实际情况，是发包方面临的主要风险：对于准备工作不充分、水文地质条件复杂、不可预见因素较多的项目，一般适宜采用单价合同；主要材料市场价格变动频繁或有明显趋势，一般适宜采用可调价的合同。
工程款落实和支付信誉风险：建筑产品是特殊的商品，支付一般是随着工程进展同步进行的。发包方要筹集资金，避免款项支付不及时造成项目进展的停滞。
3.2.2承包方的主要风险
在实施阶段，承包方面临的主要风险包括技术能力，物资供应，人身安全，职业健康，以及工程或设备的损坏等，需要承包方调动各方面的积极因素，合理配置，妥善安排，积极应对。
3.3 重视招投标阶段的风险预控
招投标阶段是招标人实施风险管理的重要阶段，也是投标人风险识别的关键。双方都在进行选择和决策。招标人需要尽可能降低风险对项目实施的影响，投标人需要尽可能有效规避风险，减少风险对企业的造成的损失，争取潜在风险的获利。
风险是客观存在的，如何有效规避风险，取决于双方的主观判断正确与否。双方应采用有效的风险分解控制措施，使预期的损失更具有可测性，从而改变风险性质。招标方应尽可能把风险描述清楚，投标方需要正确评估自身能力，加以分解、转化，整合有利的资源条件，发挥自身优势，努力使整个项目的风险降到最低。
3.4 完善的合同管理是风险管理的重点
合同是项目工程实践的基本依据，是项目得以顺利实施的保障。承发包双方的合同风险意识是合同约束性有效执行的关键。严格并完备的合同管理机制，是承发包双方利益共同的保障。在具体工作中，发包方一般会尽量转移风险，承包方却往往由于准备不足，对合同的公正性缺乏严格的分析，缺乏识别力，当合同条款不全面、不完备、不具体，缺乏对业主的权利限制性条款和对承包商保护性条款时，没有全力争取去修改、完善，不自觉地接受了合同中大量隐含风险，为最终产生合同纠纷埋下隐患。
建议承包方加强合同管理，成立专业的管理团队，审慎签订合同。缔约合同双方在法律上是平等的，利益原则不仅是合同谈判和签订的基本原则，而且是整个合同管理和工程项目管理的基本原则。一个平等互惠的合同条款，应是承发包双方共同努力追求的目标，也是巩固招投标阶段风险控制成果的实质表现。
4.风险发生后的处理
风险事件发生后，往往伴随着超过受损方承受能力的经济损失，造成建设工程管理的停滞甚至管理目标的重大偏离。
4.1 重视索赔行为是对合同双方的约束和激励
索赔通常是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同，或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。索赔是争取权利的行为，是双向的，对承发包双方具有约束作用，要求双方积极履行各自的义务，共同降低风险发生的概率，积极减少风险发生后造成的损失，激励双方努力实现的项目的管理目标。
4.2 索赔处理原则
风险事件发生后，合同双方应积极面对，加强沟通与协调，公正合理地处理索赔，积极消除风险事件对项目的影响。
4.2.1以合同为依据
索赔事件一般应以合同为依据，因为索赔需要相关的合同条款支持，有明确依据的索赔一般较易获得赔偿。
4.2.2合理成本补偿
费用索赔都是以补偿实际损失为原则，实际损失包括直接损失和间接损失两个方面。所有干扰事件引起的损失，以及这些损失的计算，都应有详细的具体证明，并在索赔报告中出具这些证据。
4.2.3及时性
索赔事件发生后，合同双方必须依据合同的准则及时地对单项索赔进行处理，积极使项目实施恢复到索赔事件发生前的管理状态，避免久拖不决，产生负面影响。
5.结语
由于建筑市场特殊的供求关系，在激烈的市场竞争中，作为工程施工方的工程承包人往往处于被动的不利地位。如何平衡供需双方的利益，更好地实现项目管理目标，创造项目管理的双赢、多赢局面，关系到项目本身的利益、参建项目的建筑企业生存与发展。促进和保持建筑市场的良性发展，需要我们从业人员综合运用项目管理知识，长期研究和关注。
参考文献：
［1］刘晓红，徐玖平.项目风险管理.经济管理出版社，2008.
［2］邱菀华.现代项目风险管理方法与实践.科学出版社，2003.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/9/view-985403.htm
