保险公司新商业模式创新探索
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作者: 梅雪松
一、新商业模式创新背景
1．传统经营模式下华安难以从根本上改变公司经营亏损的局面
2004年初，针对当时华安管理混乱、业务品质低下和经营连年亏损的现状，公司实施了大规模的“完善管理平台”行动；2005年初，公司提出了 “风险可控下的规模扩张”战略，开始了机构的大规模扩张，并于当年完成了在全国的战略布局；2005年7月，基于企业的自然属性，公司提出了“利润生存”的经营理念，提出不允许没有利润的分公司一把手存在的经营理念；2005年9月，公司基于对国内非理性竞争产险市场的研究，开始了华安的客户服务战略；2006年3月，针对车险业务发展中“跑、冒、滴、漏”和中间环节鲸吞利益的现象，采取“铲除车险业务毒瘤”行动，以及到年底实施并一直贯彻至今的“彻底规范经营”战略。
以上一系列措施是华安在传统的产险经营模式下所进行的经营管理的改进和自我完善。它们没能解决我公司传统的经营模式中存在的“保险公司远离客户、总部远离一线”痼疾，不能在常规保险业务经营中摆脱以业务员和车行为代表的中间商的控制，在国内不完全竞争的保险市场和非理性的价格竞争环境下，不能改变公司经营长期亏损的局面。
2．产品创新的蓝海战略和优秀的资产管理能力不能替代常规保险业务的发展
从2004年开始，通过对国内产险市场的深入分析，公司加大了产品创新的力度，开始探索产险市场的“蓝海”历程。力图通过“蓝海战略”建立公司独特的竞争优势，改变公司长期亏损的局面。产品创新的蓝海战略将华安作为保险公司勇于承担社会责任的形象推向了大众，在一定程度改变了行业、社会对华安的看法，提高了公司品牌的知名度和美誉度。产品创新的蓝海战略和优秀的资产管理能力，解决了公司的生存问题，是现代保险经营常规保险业务和资产管理“双轮驱动”的支柱之一，是公司经营不可或缺的部分，但它无法替代常规保险业务的经营和发展。
3．销售队伍、业务大量流失
2007年初，在实施全面彻底的规范经营之后，公司变成了一个没有传统产险销售队伍、传统保险业务急剧萎缩、基本依靠投资收益支撑的一家产险公司。
4．传统经营模式下难以实现客户服务价值
在传统的经营模式下，保险公司销售保单所取得的客户信息均为虚假的信息。保险公司不知道客户真实的联系方式，业务员和中间商控制了客户信息、掌握了客户资源，割裂了保险公司与客户之间的联系。保险公司所得取的保费仅仅为当年收入，没有更多的价值，来年的续保完全依赖业务员和中间商。客户服务难以落实到真正的客户身上，难以实现客户服务价值。
5．建立 “以客户为中心”的经营模式
企业的“社会属性”决定企业必然要强调和重视客户价值的实现，一方面，企业要盈利必须以客户为基础；另一方面，企业所承担的最大的社会责任就是对使用自己产品的客户的责任。像华安这样的民营企业没有可以坐吃山空的金山银山，但有取之不竭、用之不尽的庞大市场，有千千万万的客户可以依赖，我们必须把产品和服务深深扎根在人民群众生活的血液当中，尽心尽力地履行华安人的社会属性。因此，“社会属性”决定华安必然要建立一个“以客户为中心”，通过服务沉淀客户资源、建立自己忠诚客户群的经营模式。
二、战略定位与目标
2002年底，以特华集团为主的民营资本入主公司以后，华安就开始了探索中小财产保险公司生存与发展的艰辛历程。通过对新股东入主华安以来基于对财产保险企业求新、求变、求生存、求发展的创新发展经历的总结和分析，结合公司成立十年来的发展历程，在罗兰・贝格国际管理咨询公司的帮助下，经过大量的消费者调研、深入科学的论证和精心的策划，2007年华安保险确定了以连锁营销模式为核心的公司战略和未来发展的方向。华安未来五年的战略目标是打造以保险连锁营销网络为平台，以金融产品交叉销售为特征，以资产管理为核心竞争力的金融控股集团。
基于华安作为一家财产保险公司的现状和综合性金融集团的企业战略目标，连锁营销模式以其巨大的网络价值和客户资源优势、独特的服务优势和产品优势，成为华安常规保险业务可持续健康发展的自然和必然选择，是华安实现战略规划以及长期战略目标的最佳途径。
三、新商业模式选择
连锁式营销服务部模式是指针对目前保险公司产品销售过度依赖业务员、销售团队以及以车行为代表的销售渠道，而导致保险公司远离市场、远离客户、总部、远离销售一线的现状，为大力拓展自身销售渠道，加大直销力度，公司依托于城市社区，建立起类似于银行网点的保险产品销售和客户服务中心，以门店的形式直接面对客户，具有品牌宣传、客户服务、增值服务及产品销售等多种服务功能，以个人客户为主要服务对象，以个人产品为主要业务来源，形成广覆盖、多网点的连锁式经营模式。
和传统商业模式相比，连锁营销模式具备明显的优势，在以下四方面的表现中更为突出。
1．网络价值
（1）连锁营销模式通过自建标志鲜明、装修格调统一的社区物理直销网络，采取与消费者“面对面”、“零距离”的方式，随时随地地与客户保持接触和联系。
（2）连锁营销模式下大量密集的营业网点通过统筹协作，有利于为消费者提供更专业、更全面、更便捷的服务，有利于产生“1+1＞2”的网络效应，网络的价值将实现成几何增长的态势。
（3）在华安未来的战略规划中，公司将在政策允许的情况下，逐步在连锁营销网络加载其他金融服务功能，连锁营销网络将成为未来金融产品交叉销售的平台，网络的价值不可预测。
连锁营销模式通过协同效应产生巨大的网络价值，同时将成为未来金融产品交叉销售的平台，是公司认为符合中国国情、符合市场特点、符合作为一家财产保险公司和未来战略规划需要的、解决现行传统保险业务经营中核心问题的最佳选择。
2．客户资源
连锁营销模式利用自建社区直销网络，以服务营销的方式收集客户资源、积累和沉淀真实、忠诚的客户群，改变了传统经营模式下业务员和中间商控制客户信息、掌握客户资源的非正常局面。同时，连锁营销模式下收集的客户信息均以家庭为单位，一条信息包含了一个家庭的所有成员，是相对稳定、真实的客户资源；另一方面，在未来的战略中，华安将共享连锁营销网络积累和沉淀的巨大客户资源，通过对客户需求的不断发现和挖潜，满足客户不同层次的金融需求，最终实现公司成为综合性金融控股集团的战略目标。
3．服务优势
连锁营销模式与客户进行“面对面”接触和“零距离”的服务方式，能充分发挥连锁营销网络的地理优势和网络协同效应，为客户提供更专业、更全面和更快捷的保险咨询、承保、理赔服务和其他便民服务。
4．产品优势
在连锁营销模式下，通过与客户“面对面”和“零距离”的接触，公司能真正掌握和发现消费者的需求，能针对性地开发和推出满足消费者不同层次保险需求和金融需求的产品，同时，门店利用贴近居民生活的便利，通过宣传保险知识，提高居民的保险意识，可以达到促使居民主动购买与其生活相关产品的目的。
基于华安作为一家财产保险公司的现状和综合性金融集团的企业愿景，连锁营销模式成为华安常规保险业务可持续健康发展的自然和必然选择，是华安实现战略规划、实现企业愿景的最佳途径。
四、新商业模式设计
华安于2007年9月聘请罗兰.贝格国际管理咨询公司，就“门店销售提升和管理价值提升”进行咨询，不断完善业务规范及管理制度。连锁式营销服务部的建立逐步理顺公司的管理流程。客户的需求能在第一时间反馈到公司的管理层面，使公司能够及时做出反应。在产品设计、承保和理赔政策、业务流程等诸多环节根据客户的需求进行调整和完善，使管理更贴近市场、贴近客户。同时公司可以简化管理环节，减少管理层级、强化总部管理职能，让高效、实时管理成为可能，从而达到提高管理效能、压缩管理成本、减少过程损耗、有效控制风险的目的，促进公司经营效益的显著提升。
在运营管理方面，采取“简单前台、强大后台”的模式，以建立一套简单化、标准化、统一化的前台操作流程和规范。“简单前台”是指通过标准化的产品组合、标准化的岗位设置及标准化的工作流程，形成简单化、标准化、规范化的前台操作；复杂后台是指“强化后援支持”，是以严格控制运营风险（主要包含承保、理赔、财务风险）为前提，通过提供两核技术、物流配送（现金和单证）、产品开发、营销策划等强大的后援平台支持，保证“简单前台”实施的可行性与效率性。
在组织架构管理方面，连锁式营销服务部作为公司总、分、中支等机构向基层的延伸，隶属于所在同城机构的管理。总公司设立连锁营销管理部，统一管理和协调连锁网点的规划、设立、报批和运营管理工作。分公司和中心支公司设立对应的管理部门，分别对同城的连锁网点进行日常管理，分公司连锁营销管理部同时承担对各异地连锁网点的协调和统筹管理，并对中心支公司予以指导和监督。
业务管理方面，统一销售和服务形式，实行高度集中管控，聘请国际著名的IBM咨询公司重新设计和规划公司的信息管理系统，满足经营各项业务所需的信息搜集、处理和交流等功能的需要，为连锁式营销服务部开展各项业务提供了物质设备和信息交流保障。
财务管理方面，由相关主管机构垂直管理，统一实行报账制。
队伍管理方面，华安在做好人员招聘工作的同时，积极推进人才大培训计划，遵循“高起点，高标准，严要求”的培训宗旨，强调“素质化招聘”、“精细化培养”、“专业化发展”等要求。
绩效考核方面，对连锁营销服务部的考核指标统一分为经营目标类和管理目标类两种，各项考核内容量化，并采取问责制的考核办法，由其主管机构和分公司共同进行问责管理。
核心流程及管理规范方面，由总公司统一制定客户服务、销售、财务和增值服务四个核心业务模块的流程及各岗位操作手册和服务话术，人员由总、分公司进行统一培训。
五、新商业模式实践
近年来，华安保险把握节奏、突出重点，积极稳妥地推进连锁式营销服务部建设步伐，具体实践情况如下：
1．连锁式营销服务部建设方面
截止2008年3月底，华安保险已付定金房数1302家，共签订购房合同1011家，其中有583家启动了装修工作。获取保监局开业牌照401家。招聘连锁式营销服务部员工3537人，其中已有2411人分期分批参加了总公司组织的集中培训，基本保障了拟开业连锁式营销服务部的人力资源配备。
2．连锁式营销服务部运营方面
2008年是华安连锁式营销服务部正式运营的第一年。各分公司在总公司的统一筹划下以召开新闻发布会或记者招待会等形式相继宣布连锁式营销服务部正式挂牌营业。开业后，各连锁式营销服务部一方面熟悉客服、销售、财务和增值服务四大核心流程及相关管理规范，积极探索实践建立连锁式营销服务部标准化的运营模式；另一方面，按照总公司统一设计的“华安保险社区邻居节”、“春节社区送温暖”与“2008版交强险宣传”等一系列春节前后营销宣传方案在各自所在社区内积极开展了营销宣传活动，通过和社区居民建立良好的邻里关系，使华安“处处有华安，时时都保险”的服务口号深入人心，让社区居民了解和认同华安“与您为邻”、“终生相伴”的服务理念和综合金融服务的企业愿景，让更多的居民了解华安与众不同的服务方式及所能提供的服务内容。
截止2008年3月31日，全公司正式开门营业的营销服务部232家，收集有效客户信息19984条，共出具保单1862笔，形成保费收入82.41万元。其中，财产险签单210笔，签单保费1.92万元，商业车险签单172笔，签单保费37.25万元，交强险签单512笔，签单保费36.90万元，人身险签单968笔，签单保费6.34万元，这个数据看似不起眼，却标志着公司的连锁式营销服务部运营已经进入了实战阶段。这样的势头，势必成星火燎原之势。
（作者单位：特华博士后科研工作站）
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