“新零售”背景下生鲜行业零售新模式的分析

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　　摘要：“新零售”背景下，我國生鲜电商不断发展表现为实践探索阶段逐渐到理论化体系的成熟，加之互联网巨头先后入局生鲜电商，使传统的商业模式发生了相应的变革，形成了由顾客服务、盈利模式、关键资源、运营流程组成的新商业模式。本文从新商业模式的四个维度对盒马鲜生、每日优鲜和京东到家的商业模式展开对比分析，并对我国生鲜电商进一步发展提出相关建议。
　　关键词：冷链物流;新零售;商业模式;智能化运营
　　一、新零售背景下生鲜超市商业模式概况
　　“商业模式”最早出现于20世纪50年代，当时还处于初级发展阶段， 理论研究也才刚刚起步， 呈现实践引领理论研究的特征， 即实践探索较多， 理论研究相对不足，通过学者对其研究大体得出一些商业模式如轻资产模式、重资产模式、产业链整合模式、直销模式等等。近年来， 随着线上线下加速融合发展， 零售边界不断被超越和打破， 原有的商业模式概念已无法描述新境况，从而新商业模式应运而生。虽然学者们对于新商业模式至今也未达成一致共识，但大体我们可以以这些方面为切入点。即顾客服务、盈利模式、营销战略、运营流程等。
　　（一）顾客服务
　　顾客服务又称客户服务，作为市场营销第五个因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，服务的对象及内容出现了新的变化。它不仅包括对现实顾客的服务，而且也包括对潜在顾客的服务;不仅要提高顾客的现实的（售后的）满意程度，还要提高预期的（售前的）满意程度。把服务作为第五个因素，进一步体现了市场营销的核心思想，即以消费者为中心。服务可以使企业创立个性，增加竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现机率。
　　（二）盈利模式
　　盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。
　　（三）营销战略
　　企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现，主要体现在价格变化，新产品开发，销售渠道、分销渠道见着、促销战略等方面，可以概括为4条主线：规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌核心价值统帅企业的营销传播活动;优选品牌化战略与品牌架构;进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润;进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。
　　（四）运营流程
　　运营流程是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果连在一起的运营计划。
　　二、基于新零售背景下生鲜超市商业模式比较
　　（一）中国生鲜电商现状
　　我国生鲜电商市场发展迅速并在2014-2015年迎来爆发式增长。据前瞻产业研究院发布的《中国生鲜电商行业解决方案与投资策略规划报告》统计数据显示，2018年我国生鲜电商行业市场交易规模达到2103.2亿元。2019年生鲜电商行业将进一步整顿融合，预测在2020年我国生鲜电商行业市场交易规模或将达到3470亿元。随着人工智能、物联网、虚拟现实等技术的进步和运用与消费者个性化需求的不断升级，加快线上消费，线下体验和物流三者的融合已经成了一种趋势，越来越多的商家意识到线上服务与线下体验深度结合的重要性，进行线上线下融合并结合物流，利用大数据、互联网等创新技术开展零售的新商业模式。
　　（二）案例企业选择
　　生鲜电商的新格局从阿里开创“盒马鲜生”开始，盒马鲜生的首创为生鲜电商行业开辟新模式。2019年，在巨头入局的背景下，生鲜赛道百花齐放，以阿里盒马鲜生和京东到家为代表的线上线下新零售模式成为市场创新主流。此时京东正处于高速扩张期，大力发展自建物流，超前一步打造电商线下优势;投资生鲜、O2O等蓝海领域。京东在2018全年实现营收1.7万亿元，堪称行业翘楚。根据第三方数据咨询公司TrustData发布的《2019年1季度移动互联网行业分析报告》盘点了这一赛道的发展状况，数据显示，成立4年多的每日优鲜凭借在月活用户、新增用户占比上的优势，稳坐生鲜电商的头把交椅，在2019年第一季度，每日优鲜月活用户达到了680.8万，在业内遥遥领先。3家市场实力雄厚，并在零售模式上有所区别。因此本文将从顾客服务、盈利模式、关键资源、关键流程四方面对比盒马鲜生、每日优鲜与京东到家的商业模式。
　　（三）盒马鲜生、每日优鲜与京东到家商业模式比较分析
　　盒马鲜生，每日优鲜与京东到家作为新零售生鲜行业的三大巨头在顾客服务、盈利模式、关键资源和关键流程四个方面分别有各自的侧重点和经营理念，三家具有各自的优势，在商业模式上也有些相同之处例如依托线上平台为线下门店进行引流等等。三家生鲜电商依托大数据平台处理，在明确用户画像的基础上（家庭主妇、办公室白领等），宣扬自身的经营理念，建立完善的生鲜服务系统，走切实满足消费者多样化需求为核心的业务流程，下文将在四个方面对三家企业分别展开详细的说明。
　　1.顾客服务
　　目标群体方面。盒马鲜生的核心顾客群是25岁-35岁围绕家庭的互联网用户， 盒马鲜生35岁以下的客户群占比64%，该消费群体更注重商品高品质，注重购物体验和服务。
　　每日优鲜更加关注青年白领， 以80后、90后的消费群体为主要服务客户因而每日优鲜通过供应链端与消费端为消费者提供高品质生鲜即时配送服务， 让用户在家也能享受便捷优质的全品类生鲜产品。
　　京东到家的目标顾客群体为对价格不太敏感的年轻群体， 注重“便捷”和“品质”，此外还包括周边居民。
　　2.盈利模式
　　新零售生鲜超市的盈利模式是商品销售溢价。溢价商品来自于自有品牌和国外品牌。在线下门店， 盒马鲜生借助帝王蟹等高性价比海鲜吸引客群， 依托多场景融合尽可能延长顾客店内停留时间， 进而通过销售其他中高档商品盈利。资料显示， 盒马鲜生门店SKU近5000个， 综合毛利率为18%-23%，在线上APP， 盒马鲜生布局上万款SKU聚焦长尾， 用丰富的品类满足用户消费全需求。 　　每日优鲜以用户为中心， 依托全面会员制， 通过精细化的用户运营实现盈利。高黏性、高复购率的会员用户为平台提供稳定的营收来源。目前， 每日优鲜会员年均购物60-70次， 每次购买10个单品， 贡献平台60%的营收。
　　京东到家亮点在于注重解决用户特殊情况下的特殊需求，定制化需求高，例如京东到家提供自测用药、快捷找药等附加功能，这些附加功能满足了用户的期待型需求。
　　3.关键资源“新零售”下的新物流
　　盒马鲜生的线下门店大都布局在核心商圈， 通过整合营销吸引客流， 为消费者提供一站式多场景的购物体验。首先， 盒马鲜生的海鲜、冷鲜产品、冻品和海外直采与天猫共享强大的供应链， 并自建仓储和物流， 物流配送能力强。此外盒马鲜生还具备淘宝APP首页独家流量入口， 巨大的线上流量也为其带来可观的线上流量资源。
　　每日优鲜可以通过微信-发现-小程序的搜索功能体验轻量化的线上生鲜购买方式，由腾讯投资的微信巨大的社交流量会帮助每日优鲜小程序赋能，使得中间的交易环节也更加便利。
　　京东到家借助京东商城的力量发展，京东到家有京东商城这个巨大的导流平台，并已经有了充足的电商经验、成熟的支付体系，所以在O2O电商中相当于站在巨人的肩膀上成长，资源方面优势尤其明显;。
　　4.关键流程“新零售”背景下供应链的变革与重构
　　新零售生鲜超市商业模式下企业关键流程是基于“餐饮+超市+O2O”模式， 通过线上线下协同， 实现价值创造的过程。盒马鲜生通过统一结算方式 （只接受盒马App线上下单支付） 实现低成本线下至线上引流， 并提供24小时配送服务 （门店半径3公里内30分钟送达， 3公里外24小时送达） ， 打破门店时空的限制，。
　　每日优鲜不设线下门店， 而是通过“城市分选中心+社区配送中心”二级分布式仓储物流系统直接接触消费者。每日优鲜基于订单密度以合伙人的方式大面积铺设社区微仓， 承接上游产品临时存储与微仓半径3公里内订单即时配送 （2小时达） ， 基本覆盖“到家”场景。此外， 每日优鲜还通过大规模布局无人货架“便利购”， 将用户进一步延伸至白领阶层， 覆盖“到办公室”场景
　　京东到家的业务流程在线上下单、支付、配货和物流配送方面更多样化。消费者可以选择货到付款或通过京东APP手机客户端扫啊扫功能扫描包裹单上的订单条形码方式用手机来完成订单的支付（扫码支付）。
　　三、新零售背景下生鲜超市商业模式的建议
　　（一）培育强品牌类产品， 增强用户体验
　　未来的主流消费群体80后、90后要求企业能够提供高质量且时尚的产品，提供有针对性的服务。生鲜产品的重点在于时效性，生鲜超市充分利用现有的线下门店，结合在线移动消费的流量，设计和建设新鲜、常温、冷链配送系统，进一步完善仓储管理模式，通过仓储管理系统化和数据化，创新仓储模式，能够将损耗控制在良性的范围，从而实现盈利。实现前置仓、线下门店、商超联合等创新仓储模式，提高生鲜产品交付能力，增强用户体验。
　　（二）线上线下深度融合
　　电商与线下实体商业，走向混合、融合，通过精准化、体验为主的模式，了解消费者，满足并引导消费需求。对生鲜零售商而言，也通过预测消费数据，把控生产，达到销售升级。生鲜电商平台大规模开展线下业务，渠道下沉，做大平台规模，不断加快数字化信息化进程，实现规模化优势。线上与线下的消费体验中可接触的交互点包括APP的活动信息、APP优惠券、APP的訂单信息等。通过这些交互设计， 把“人、产品、数字工具、金钱”串接起来， 让数字产品承担起消费者线上下单与线下体验的工具。
　　（三）智能化运营
　　运用大数据技术对核心消费群体进行定位，从消费端了解消费群的购买需求并进行趋势预测，依托人工智能和物联网等先进技术助力企业提高运营效率， 降低成本。在运营过程中， 利用智慧物流的先进技术提升运营效率。建立无人仓储， 使人工智能融入生产过程中， 如上架、拣货、搬运、包装等;同时， 通过对商品布局、识别、机器人调度等算法的设置， 提升仓储、搬运、拣选效率。
　　（四）建立生态型商业关系
　　生鲜零售走向平台化零售模式，供应链以产业链为基础，以行业为平台，进而发展到以系统为生态，其中供应链为线，平台为面，生态为体，逐步进化发展。发展的核心思维是整合、共享、创新，形成自组织的共同体。新的生鲜零售未来是一种互补相依的社交型、合作型、生态型的商业关系。供应链与门店、企业与顾客、生鲜零售与异业、线上与线下，相互跨界，相互依赖，互信共享，变成一条严密的“食物链”，独立、单一、一个人赚钱的零售已不复存在。融入生鲜之外的理念做生鲜，生鲜企业才能得到更快的增值和发展。生鲜业展开的线上线下一体化、全渠道化是未来新零售不可逆转和不可或缺的一个趋势。
　　参考文献：
　　[1]徐印州，林梨奎.新零售的产生与演进[J].商业经济研究，2017.
　　[2]荆兵，李梦军.盒马鲜生：阿里新零售业态[J].清华管理评论，2018.
　　[3]邢昊.生鲜电商O2O模式网络营销研究[D].北京：首都经济贸易大学，2018.
　　作者简介：
　　高雨彤（1999.4-  ），女，吉林外国语大学，经济学专业学生;
　　李昕（1985.5-  ），通讯作者，女，吉林外国语大学，讲师。
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