浅谈建筑施工企业项目经营管理

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　　摘 要：经营是理念，管理是手段，经营需要素质和境界，管理需要知识和手段。一个优质的项目管理离不开高效的经营管理，过程控制决定项目盈亏，精细管理决定项目成败。
　　关键词：施工项目;经营管理;目标成本
　　中图分类号：F27      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）14-0171-02
　　一、施工项目经营管理认识
　　（一）项目经营管理特性
　　项目经营管理工作具有前瞻性、重要性、复杂性、连续性和全面性。（1）前瞻性。为防范项目履约和经营风险，需提前做好施工组织设计论证，以及分包、经营、税务、资源配置、变更索赔等策划工作。（2）重要性。项目经营管理是项目管理的核心，经营管理好坏直接决定了项目成败。（3）复杂性。对外开源增收、对内节流降本、内控管理提效等工作极其庞杂。（4）连续性。从标前策划、过程管控、竣工结算、完工审计到投资回购，经营管理工作贯穿始终。（5）全面性。项目经营管理工作需全员参与，对工程技术、施工生产等专业既有服务职能，又有引导作用。
　　（二）项目经营管理现状
　　（1）经管系统业务熟练人数偏少，工作效率偏低。（2）新形势下经管人员面临的压力和风险增大。（3）业主管理程序更加繁琐，变更索赔难度加大。（4）市场竞争日趋激烈，低价中标和施工成本倒挂矛盾凸显。（5）内控管理要求高、审计巡察力度大，经管工作任务重。
　　二、项目经营管理工作
　　（一）项目策划
　　（1）组织结构策划。企业人事部门提名，董事会决定。（2）工程管理策划。分析项目工期、施工强度、施工方案、资源投入、重难点及风险应对措施、质量安全目标等。（3）资源配置策划。按照工程工期、进度计划、施工方案和施工强度等要求，提前策划材料和设备型号、数量、进场时间，通过招标采购、内部调配或社会租赁等方式满足施工需要。（4）专业分包策划。根据施工专业特点及风险分布情况，有计划性的实施分包策划。（5）项目经营策划。根据合同文件和施工组织设计，策划项目管理模式;分析合同价格水平，测算项目成本，确定经营目标;分析主要盈亏项目，制定扭亏措施;变更索赔、价款调整和风险管控等策划。（6）项目税务籌划。税收筹划必须以合法合规为前提;分别按营改增不同时期有针对性的税收筹划;综合考虑各税种之间税负平衡，确保整体税负合理化;重点做好进项税和销项税抵扣策划。
　　（二）目标成本管理
　　实施项目目标成本管理，明确项目经营目标;加强过程管控，适时采取纠偏控制措施，有效提高经营质量。
　　（三）计量结算管理
　　内外计量结算每月及时同步办理，并做好对应结算台账，便于财务收支和材料核销的及时准确。
　　（四）变更索赔管理
　　变更索赔是项目开源增收、经营创效的重要工作，必须做到立项依据充分、基础资料扎实、费用计算合理合法。
　　（五）设备物资管理
　　满足工程施工设备及物资供应的需要。
　　（六）财务核算管理
　　成本核算及日常财务管理工作。
　　三、新形势下精细化经营管理
　　（一）投标报价阶段（一次经营）
　　一次经营保中标，是项目经营管理的源头。主要包括项目前期跟踪、投标、合同签订三阶段。全面了解工程各项指标，维护施工单位合法利益，降低低价中标风险;注重合同签订前的合同谈判，有策略性的为后续经营管理埋下伏笔。
　　1.注重水文地质和设计方案介入
　　（1）做大可优化项目、做大盈利项目工程量。（2）做小亏损项目工程量。（3）为不平衡报价创造有利条件。
　　2.积极影响招标文件和控制价格
　　（1）重点影响招标文件中不利合同条件和不利评标办法，增加有利于我方的合同条款和评标办法。（2）工程量清单和控制价介入，为不平衡报价和二次经营做好铺垫、埋下伏笔。a.控制价宜尽量做大。b.少算亏损项目工程量。c.拟取消或大幅减少的工程量单价尽量做大。d.做到清单不漏项，特征描述清楚。（3）项目前期跟踪人员在前期工作介入过程中要做好备忘录，向主要投标人员交底，指导后期投标方案和报价，提高中标率和盈利空间。
　　3.运用报价技巧埋下经营伏笔
　　投标总价确定后，根据招标文件付款条件，合理调整投标文件中子项目报价，在不抬高总价前提下，采取早结、多结工程款的投标报价方案，同时做到报价技巧与其他盈利工具有机配合和相互呼应，提高利润空间。
　　（1）善用不平衡报价等投标技巧，埋下经营伏笔。（2）坚持其他必要投标报价策略，提高盈利能力。a.投标文件的施工资源配置要适中。b.必须进行成本盈亏测算，针对重大盈亏项目落实责任人，制定应对措施和报价策略。c.不能对招标无要求事项进行承诺，对重点项目建议聘请技术经济专家参与。d.充分做好市场价格水平调研。e.摸清招标项目设计意图和设计深度，针对性地拟定不平衡报价投标策略，为项目变更埋下伏笔。f.单价分析表中人工费和材料耗量不得高于所选定定额人工费和材料耗量，否则清标阶段容易被砍掉，从而损失合同收入。如需调高报价，则可通过调整不调价材料单价来实现。
　　4.合同谈判原则
　　合同谈判应遵循“有约定从约定，无约定按法定”原则，以改善合同不利条件，尽量做到公正公平。
　　5.投标交底制度
　　由投标人员和合同谈判人员按照投标和合同谈判备忘录（地勘和图纸缺陷、清单差错漏、不平衡报价、投标错误、合同风险、工期风险、合同漏洞等）对项目实施人员交底，完善交底记录，签订考核责任书。
　　（二）项目实施阶段（二次经营）
　　二次经营保效益，是项目盈利的关键。二次经营是在合同签订之后，主要目的是通过增加收入和降低成本来实现效益最大化。 　　1.开源增收
　　（1）主要增收要点。利用不平衡报价、变更和现场签证、调价和索赔、做大做强概预算等途径增收。
　　（2）主要增收策划。1）工程变更。a.利用清标工作解决差错漏变更;b.针对盈亏项目，结合不平衡报价，提早与设计沟通;c.针对图纸已备案的亏损项目，尽量引导设计做负变更或甩项处理;d.变更推动力度一定要大，必须加强业主、监理、设计对现场工程施工的认知和理解，全面加深沟通交流;e.施工全过程必须保留影像资料，切忌“回忆性签证”。2）价款调整。a.利用物价涨跌趋势策划调价时间，获取调差空间;b.对于工程量较大或倒挂的调价材料，宜提早介入设计方案和造价站，修改設计方案或影响造价信息价格;c.对于需要认质认价的材料，宜提早沟通好业主、监理、评审中心和审计等相关单位;d.尽量影响设计将材料修改为信息价较高或无信息价的材料。3）计量签证。签证要及时，难点在优化性措施签证。签证分为印证性方案签证和现场零星签证。现场零星签证发生当天签认，并附收方记录和影像资料等;方案印证性签证往往涉及到单价措施项目结算，必须先有方案审批，再有印证性签证。4）工程索赔。索赔工作难度大，尤其是市政项目，观念需转变和变通。市政项目合同管理一定要转变水电项目合同管的理念，不能采取“低报价高索赔”策略，而采用“不均衡报价+负变更或合理优化+变通处理”策略。5）概算预算。项目概预算前期做大加法，后期做大减法，加法要为减法做铺垫。a.前期地勘和设计方案介入是做大概预算的核心，措施方案务必入图;b.提早介入和沟通好评审单位，打好概预算成果保卫战。
　　2.节流降本
　　（1）主要节流要点。方案设计优化，分包单价合理控制，提高履约效率，主材和计量控制。（2）主要节流策划。1）方案设计优化。方案设计优化是做减法的工作，是四两拨千斤的创效工作。科学合理的方案优化是项目盈利的关键，其实质是降低成本或零成本，市政项目一旦措施方案入图，做减法比做加法更加重要，比如永临结合、方案替代、挖填平衡、方案简约、减少或不实施等。2）提高生产效率。a.选好施工队伍是提高效率的关键，队伍选对了，项目经营成功至少60% ;b.提高服务意识，为生产保驾护航 ;c.杜绝“等、靠、要”思想，主动扫清履约障碍。
　　实践证明，生产效率高的项目，现场经费摊销相对低，因此，提高生产效率突出体现降本增效。3）税务筹划管理。a.设置专项分包合同税务条款有效降低税务风险;b.对专业工程分包和半成品价格中的材料进行科学合理剥离，提高抵扣率;c.加强税务规划和管理能降低税负。4）资源优化配置。统筹兼顾配置资源，尤其市政项目，充分考虑市政征拆迁改工作突出、不均衡施工特点和资源组织便捷优势，动态调整资源配置，注意租赁和自购设备方案的技术经济比选。5）临建设施控制。项目营地尽量租赁现有房屋，若需新建，尽量标准统一、简洁规范，其他临时设施尽量合理优化，控制预算不超标。
　　（三）竣工结算阶段（三次经营）
　　三次经营保结算，主要分为竣工验收、效益后评价和管理后评价三部分。三次经营既是成果保卫战，又是经验教训总结好机会，可以考量项目预期目标是否达到、主要效益指标是否实现、管理行为得与失，总结经验与教训，形成后评价报告。
　　结语
　　新形势下，形成质量效益型经营理念是时代主旋律。突出体现以效益质量为中心，同时强化风险管控，兼顾规模做大原则。企业生存发展的空间是实现盈利，面对未来日趋激烈的市场竞争形势，必须强管理、重质量、高效益，才能确保企业长久发展。
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