房地产企业的财务信息化与共享中心建设
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【摘要】纵观十二五以来的行业发展趋势，单边上涨时代结束、行业竞争加剧，使得房地产企业一方面对外求增长，一方面对内强管理，对财务数据的质量和精细程度提出更高要求，信息化建设成为不可或缺的重要助力。财务共享中心成为企业财务管理变革的发展方向之一。本文以X集团为研究对象，探讨了财务信息化建设对房地产行业管理的重要性，以及如何通过信息化建设的优化升级实现共享中心的建设，实现财务管理变革。
【关键词】信息化建设 房地产 财务共享中心
一、研究背景及意义
房地产行业的业务增长与行业环境的变化密切相关。纵观十二五以来的行业发展趋势，房地产行业由单边上涨逐步转向通过资产管理实现资产回报;市场集中度提高，集中表现为企业数量减少、规模提高。单边上涨时代结束、行业竞争加剧，使得房地产企业一方面对外求增长，一方面对内強管理。众多大型房地产企业谋求增长的路径，是主业的扩张与业态的丰富：在核心主业发展方面，从地区型公司向跨区域型公司转变，从项目型公司向产品化、模式化公司转变;在业务布局方面，从住宅开发向未来的业态组合发展，探索布局商业地产、工业地产、社区服务、养老服务、教育等延伸板块。
在这个变革中求发展的时代，房地产企业对财务数据的质量和精细程度提出更高要求，急切需要组织流程高效、财务分析快速响应，为业务单元提供高质的分析洞察与有效的运营支持，以快速准确掌握企业运营情况，从容面对不断变化、竞争激烈的市场，做出及时有效的战略决策和战术安排。
财务作为所有经济事项导致的资源流入或流出企业的必经环节，是房地产企业对内强管理的重要抓手。在财务管理变革过程中，信息化建设是不可或缺的重要助力。依托信息化技术手段的不断提升，财务工作的职能重心应从交易处理逐渐转变为业务支持，并向业绩加速者迈进。提高基础交易处理的效率，降低财务管理成本，强化财务管控等诸多诉求使得越来越多的大型房地产企业将“财务共享中心”作为财务管理变革的发展方向。
文章以X集团为例，对其信息化建设及财务管理现状进行诊断，针对现状与公司战略发展要求之间的差距，通过信息化建设升级，提出以建立财务共享中心为方向，寻求财务管理变革的解决方案。
二、X集团信息化建设及财务管理现状
X集团为某大型区域型房地产开发上市企业，主业是住宅开发、物业经营和商业地产，近年来向延伸领域扩展，包括建筑、教育等。
（一）信息化建设现状
在发展过程中，X集团形成以下管理信息系统布局：业务系统主要包括主系统EBS，用于管理主数据、合同、请款及项目成本，销售系统管理房地产版块销售及收款，费控系统管理费用报销与支出，SRM系统管理供应链业务，物业收费系统管理物业版块收款，其他延伸版块尚未有系统涵盖。财务系统为NC，启用了总账、财务报表模块，银企直联平台处于部分上线阶段。当前X集团的信息化建设存在以下问题：
1.系统集成程度低。与许多房地产企业类似，X集团在发展过程中，缺乏IT整体蓝图规划，系统建设布局缺乏前瞻性，未使用整体ERP解决方案，出于快速应对业务需求的考虑，局部上线某个系统或功能模块，未在建设时考量各系统间的集成关系、每个系统胜任的功能及系统边界划分问题。这导致了当前系统生态呈现烟囱式布局，整体集成程度低的局面。
2.系统扩展性不足。作为主系统的EBS底层架构设计缺乏扩展性，其核心表现为通用模块与成本模块割裂，使用通用模块管理投资拓展类合同，但无法关联至项目数据;银企直联模块无法回传银行支付信息至EBS，请款流程与付款流程割裂，依赖出纳人工进行付款登记确认支付完成。
3.系统建设顺序不科学。地产版块作为核心主业，其收入、成本、费用等较多常规交易处理业务未实现系统自动化处理，依赖手工核算与系统间调节核对。银企直联已建设上线，但由于资金无法回传至EBS请款，资金日报表依赖人工填报编制。在财务核算与资金支付均未实现自动化的情况下，出于战略需要建设全面预算系统及管理驾驶舱，导致大量数据依赖手工采集填报。
4.系统涵盖范围不足。SRM系统管理供应链业务，实现了对外协同（供应商协同），然而并未实现对内协同;建筑、教育等延伸版块尚未有系统涵盖。
（二）财务管理现状
X集团财务管理架构包括集团层面和地区公司。集团财务部门包括处理集中核算的收入组、费用组、成本及总账组，统筹对外信息披露的综合组，管理资金调配的财务管理组，管理涉税事项的税务管理组。地区财务部门负责管理收付款、对接银行、税局等工作。上述信息化建设存在的问题对财务管理诸多方面带来挑战，集中体现为：
1.业财未融合导致核算工作低效。处于上市信息披露对账务处理标准化和及时性的需要，X集团已实施集中核算，并分设收入组、费用组、成本及总账组进行基础核算工作。由于NC仅启用总账与财务报表模块，缺乏应收应付模块与业务系统集成，导致大量手工凭证及手工台账，各组耗费大量人力疲于搬数、贴表、登账，在各个业务系统之间切换、查找以完成交易处理;各组分工均以项目公司为单位，人员流动和经验缺乏导致标准化程度不够，对基础业务的把控不到位。
2.资金数据流转不畅导致资金管理工作低效。如前述，银企直联模块无法回传银行支付信息至EBS请款流程，银企直联未发挥其应有效益，包括资金日报依赖地区手工填报、集团汇总，集团层面未能统筹总览全局进行高效调拨等等。
3.基础数据滞后导致财务分析难以开展。进行交易处理时凭证仅在NC中形成法定财务报表，各类管理用的报表或依赖手工登记台账，或依赖法定报表导出后手工调节。基础数据的加工整理耗时严重，管控时点滞后，分析对经营决策支持不够及时，未能实现价值最大化。
三、财务信息化及共享中心建设
在市场竞争激烈、行业集中程度提高的大环境下，X集团的战略指出要实现跨越式发展，保持其行业竞争地位。通过以上现状诊断，以及与企业发展要求的差距分析可知，信息化建设的痛点亟待解决，优化升级势在必行。通过信息化建设优化升级实现交易处理的自动化，实现完整、准确的基础数据可及时获取;通过建立财务共享中心，重塑流程、标准化作业，实现基础作业人员提效、管理分析类人员快速响应，为业务单元提供高质的分析洞察与有效的运营支持，从而创造价值，达成财务管理变革。 信息化建设优化需以财务需求为出发点，财务共享中心建设以信息化建设优化为前提，二者不可割裂，共同规划，分别探讨。
（一）信息化建设优化升级
1.目标及范围。当前财务信息化建设的痛点根源，在于业财分离和资金数据流转不畅导致的大量手工作业。优化升级的首要目标就是通过系统集成实现企业资源整合。实施额优先级策略上，首先解决重中之重的地产开发主业，并逐步覆盖物业经营、商业地产、建筑、教育等各个版块。
2.实施方案：
（1）升级优化EBS。EBS底层架构应根据当前业务发展需要并充分预留扩展空间重构，升级优化EBS，使其支持各类成本业务关键信息通过数据接口传送至NC以实现成本凭证的自动化生成;支持银行支付结果回写至EBS请款流程，避免手工操作付款登记，从而实现银企直联的全部功能。
（2）開发NC应收应付模块。为实现业务及财务融合，可考虑在NC启用应收应付模块，根据企业业务特点定制化开发。NC应收应付模块作为业财融合的中间作业层，通过与各业务系统的接口，实现以下功能：
a.涵盖所有常规业务类型，根据业务逻辑建立系统规则，实现基本交易处理的凭证自动生成，核算人员的工作重心应从编制凭证转为原始凭证审核，从而把控基础业务风险;
b.将关键业务信息字段引入，实现各类管理用台账的导出，实现业务联查，减少核算人员在不同系统间切换查找核对调节的工作量;
c.通过管理口径及业务逻辑的建立，实现管理维度报表自动化编制，支持按版块、按地区、单项目等各个维度的财务分析与绩效考核。
（3）开发影像系统。财务共享中心的建设要求集中办公，而原始单据分散在各个项目公司层面，当前X集团集中核算采用邮递寄送原始单据的方式，效率较低。由于资金支付需求较为紧急，集中支付缺乏必要的技术手段支持。开发影像系统，单据审批人通过双屏进行审核，同时在系统中直接查看相关凭证影像附件以及前述系统集成形成的自动化交易处理凭证，极大程度提高了审核效率。
3.风险及应对。信息化建设优化升级涉及系统开发、系统升级优化、数据接口建设、后续运营与维护，要求企业配备专业IT人员全程负责管理，并保证硬件及设备满足运行要求;与此同时，信息化建设涉及业务流程梳理与重塑，明确业务逻辑规则，在关键控制点嵌入自动化控制，快速应对业务发展要求等，要求企业高层重视并统筹协调相关人员共同参与。
（二）财务共享中心建设
1.目标及范围。财务共享中心是将不同区域的会计业务中具有单一重复性，易于统一标准化、规范化，且具备一定业务规模的资金结算、会计核算和报表编制报送等财务会计业务进行流程再造，以达到降低管理成本、提质增效、强化监管的目的。它是共享服务在财务领域的具体应用，是财务历史变革发展中所形成的新型管理模式。
对于X集团而言，当前住宅开发是核心主业，符合经营范围比较固定、产品种类或主业相对单一、关联性强的集团企业特点，适合建立单一总部型共享中心。X集团已实施集中核算，具备共享中心的雏形。考虑到地产业务收款分散在项目的特点，共享中心的实施范围定位为交易处理，包括会计核算与资金支付。
2.机构设置及职能划分。在集团设置共享中心，隶属集团财务管理。在财务共享中心模式下，集团财务职能分为三类：总部作为战略与专业财务，负责制定标准、资源统筹、落实集团战略，具体包括资金管理、财务分析与税务管理;共享财务负责单据审核、账务与资金处理，具体包括核算中心与支付中心;地区财务作为业务财务，定位为业务支持伙伴，辅助下属单位专注拓展业务，具体包括投资分析、当地银行与税务属地事宜的对接。三类职能清晰地位，相辅相成，提高效率的同时实现价值增值。
3.流程再造、制度更新。鉴于X集团已实现核算集中，当前需解决的问题是实现支付集中，以及核算与支付均集中的模式下如何通过流程重塑优化，提高效率。当前X集团没有影像系统，采取原始单据邮递的方式处理核算业务，支出流程采用地区及集团二次审核、实物流与信息流单程进行的方式，从业务提交到付款完成耗时2周以上。共享模式下核算及支付双集中，再造支出流程，通过仅在共享中心设置一次审核、实物流与信息流并行的方式，预期支付流程耗时将减少至3天。
在梳理并再造流程的同时，配套更新相应制度，使管理有据可依。在共享中心内部作业环节，可进行职责细化、提高单个岗位处理的标准化程度，编写标准化作业手册，用于培训、执行及考核。
4.风险及应对。财务共享中心的建立涉及到集团与地区部分财务职能的重新划分、业务流程的改变、岗位职责分工的调整，是一项较为复杂的系统性变革工程。在宣传贯彻的过程中，确保相关财务人员了解共享中心的建设目标和意义，了解发展的不同路径和方向，根据自身的实际条件和未来职业发展规划选择适合自己的财务定位，将合适的人放在合适的岗位上尤为重要。同时应针对定岗后人员强化培训，提高信息，保障工作质量。
集中整合作为财务共享中心建立的第一阶段，是最为苦难的，建立后需保持敏锐的洞察力，持续审视并改进，促使共享中心持续优化。
四、结语
面对日益激励的竞争和行业集中化的加剧，各大房地产企业纷纷进行财务信息化变革，以信息化为手段，谋求财务向业务支持转型，助力企业发展。该文提出以提高信息系统集成度、实现交易处理的自动化，以建立财务共享中心为方向，优化流程、标准化作业、提高效率、强化监管，实施财务管理变革，从而达到流程更高效、管理颗粒度更精、财务分析更及时的目的，使财务职能进一步向业绩加速者迈进，更好地支持经营决策，助力管理层更迅速、准确掌握全公司的运营情况，从容面对不断变化、竞争激烈的市场，做出更有效的战略决策和战术安排，增强企业的核心竞争力。
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[3]张建龙，刘军栋.大型房地产企业财务共享服务中心建设初探[J].当代经济，2014（2）.
作者简介：罗玉晗，满族，辽宁鞍山人，毕业于厦门大学会计系，历任毕马威会计师事务所审计经理、某省属国企财务部负责人、现任职于广州市时代控股集团有限公司。
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