企业内部控制的重要性
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摘要：深入推广内部控制是企业进行合法合规管理、确保企业平稳有序发展的有效控制体系，同时也是企业提升管理的有效抓手。文章旨在论证推行内部控制可以规范业务流程、提高工作效率，使企业管理上升到更高层次，同时指出企业在内部控制方面普遍存在的缺陷，并提出有效的改进措施。
关键词：内部控制;企业管理;风险管控
一、内部控制的概念及意义
（一）内部控制概念
COSO管理体系下的内部控制概念是指企业在董事会、决策层和其他利益相关者的管理下，为达到预设的经营成果、财务数据的真实性、制度法规的可遵循性等管理目标的实现而给予可靠保障的管理过程。
（二）施行内部控制的意义
内部控制这一管理模式会为企业带来优化业务流程、提高工作质量、降低经营风险、促进平稳发展等直观的软性收益。企业可以通过借鉴国内外内部控制管理相关理论及实践经验、借助员工培训、梳理业务流程、明确经营风险点及不断学习和总结的方式与途径，初步建立内部控制管理运行体系。内部控制管理体系的实施，有利于提升企业整体的运作效率，对公司的经营流程闭环化、链条化提供了可参照、可操作的流程，为企业平稳运行提供了保障。内部控制管理的优势在于对现有业务无盲区地梳理，以控制表单、授权签字、不相容岗位相分离等管理方式来规避风险，将公司运行中的风险降至最低或降至可控范围内。通过内部控制管理使企业的业务流程更加科学、标准、明晰、规范，促进企业的执行力更加高效，使各类业务有章可循，有制度、有流程、可参照。通过对共性业务的规范使企业各项业务的处理更加专业、客观、标准。
1. 实现业务流程关键点明晰化的工作模式
内部控制执行的关键节点在于业务流程中风险点的准确辨识，同时加强规范各岗位对待风险点的重视程度。企业根据各岗位的业务要求逐步修订和完善各类业务的规章制度，形成岗位间、部门间、层级间相互牵制的管理体制，实现各项业务管理明晰化、可操作化和流程化运行的目标。通过公司层面推行的一系列工作使内部控制管理框架初步搭建，切实提升企业管控水平和风险防范能力。
2. 实现有效防范风险的管控模式
控制风险是内部控制工作的重要目标和推行内部控制体系的主要目的，内部控制的本质是对业务流程进行全面梳理和重组优化，以达到业务层面及公司层面相互牵制、相互督导的目的，从而规避经营风险。内部控制关注管理中的每一个步骤，每项业务和步骤都要落实到位，把管理做得更细、更扎实，自决策层、部门负责人到基层员工都能自发地在平时工作中，参照内部控制的业务流程、制度要求把控工作环节。关注每个关键流程和关键控制点，严格按照要求和规章制度去做，将每个例外事项、每个关键控制点落实到部门、岗位和责任人，更重要的是防范类似问题再次发生。通过这些工作，使内部控制体系建设切实起到促进管理水平提高的作用。
二、企业内部控制普遍存在的缺陷
企业在推行内部控制体系和施行内部控制管理的过程中，由于受业务类型、员工配置结构、管理层态度及企业内部控制氛围欠缺等诸多因素的影响，使得企业内部管理方面不尽完善，存在管控的瑕疵。
（一）各组织间沟通不畅
对于大型企业特别是跨区域管理的合资企业，由于管控幅度大、管理链条长，加之各公司的参股企业众多、人员结构复杂、股东追求目标不统一，在企业运行模式、管理思路、激励机制、效益追求上存在着分歧，致使彼此间交流不畅;在企业内部不同部室间，由于各自主管的业务、管理目标等方面的差异，相互交流的不够充分;甚至在同一部门内部，由于各自的岗位和所负责的具体业务的不同，也存在部门内部岗位间协作配合不通畅的矛盾。这就不利于公司内部控制体制的推行。
（二）管理层不重视
一个企业内部控制推行的到位与否、管控是流于形式还是切实从根本上遵循内部控制的流程和制度要求，与企业的领导层是否重视有着直接关联。很多员工以为交一份报告、补一份表单就是内部控制的成效，没有从思想认识上重视，没有认识到内部控制对企业发展的有利之处。企业的总经理、董事长是内部控制体系建设的首要负责人，“一把手”在行动上要发挥表率和监督作用，在组织机构和人员配备上要保证到位，大力支持内部控制工作的开展。在管理层重视程度方面，推行内部控制的企业普遍存在些许缺陷，需要进一步改进和提高。
（三）缺乏专职内部控制管理人员
随着企业经营业务的增多、市场占有率的提高，存在企业部门间职能分工相互交错，岗位分工不够明晰，部门内部人员紧张，存在一人身兼数职的现象，大部分企业没有为内部控制管理人员专门设岗定编，多为财务资产部员工兼职，没有从人员上保障内部控制实施的基础。专职的内部控制管理岗位及专职的内部控制协调岗位人员不足，在应对企业管理层级多、管理链条长、业务种类繁杂的状况下，企业内部控制的成效甚微;同时由于内部控制管理人员自身的工作量也处于饱和和高压状态，无暇对内部控制的专业理论及知识进行系统的研究，致使企业各层级及项目公司的内部控制管理人员的素质参差不齐，对于内部控制的管理制度和相关实践知识的认知和解读处于皮毛，业务的处理和指导不规范，内部控制的管理方式存在漏洞。专职的内部控制管理人员不足与企业快速扩张之间的不平衡，成为制约企业内部控制管理体系推行的障碍。
三、内部控制改善建议
1. 构建沟通协调平台
对于企业内部的管理业务，可以通过流程图的绘制，明晰到各部门各岗位，最终归口到主管的职能部门，由岗位分工确定具体的管理人员，明确各岗位的职责，提升各层级的责任意识，缩短业务的处理时限;对于业务处理需要跨部门甚至是跨管理层级的，因为此类业务涉及的部门多、层级多、链条长，甚至需要专人负责，建议实行谁经办谁负责的制度，环环跟踪限时落实，确保每一个流程都执行到位，形成闭环管理。缩短沟通协调的层级，限时处理流程中的各业务环节。构建高效的沟通协调平台，为企业内部控制的实施和管理水平的提升创造良好的内部环境。
2. 加强组织领导协调配合
从本质上讲，内部控制工作控制的是各类业务及管理活动，防范的是风险，避免的是损失。各级管理人员，特别是各单位一把手和高层决策人员，位于内部控制与风险体系的较高层级，是体系设计和执行的主导者，要起到表率作用，主动自觉地按照内部控制流程及标准的要求约束行为，并主动接受内部控制体系的监管，确保内部控制管理体系建设工作取得实效。要建立内部控制工作层层负责的责任机制，内部控制的管理体系是领导层的管理方式和管理水平的具体展现，需要企业各层级的领导率先遵照执行，全面领会内部控制的管理要求和管理体系的构架，带头接受内部控制管理体系的制约，执行内部控制流程的要求，加强内部控制执行的自发性和积极性，起到带头表率作用。
3. 加强专业人员和各层级业务培训
内部控制的推行实效与员工培训、内部控制审计、外部控制审计、内部控制经验交流有着不可分割的关系，企业在组织员工参加内部控制专业培训的同时，可以组织员工前往内部控制收效好的企业进行实地调研和学习，相互交流借鉴取长补短。要让员工树立“每个员工都是风险责任第一人”的意识，促使每个员工都有意识地、主动地在各自的工作上规避业务风险。要继续抓好培训和队伍建设，以素质培训和能力建设为核心，立足当前，谋划长远，加強多层次、多形式、重实效的内部控制管理体系的培训。应确定内部控制人员的长效稳定，高度重视内部控制专业人才队伍建设，有序建立起高效专业稳健的人才队伍，同时对于从事内部控制专业人员的劳资待遇、职业规划、职位晋升等配套机制要逐步健全。内部控制是企业平稳有序运行的基本保障，同时内部控制也是一套完善精细的管理体系，囊括企业各类经营业务，涉及企业各级部门，需要企业全员参与，共同协作完成。企业应当加强对内部控制专业管理人员的重视及培养。
参考文献：
[1]吴冠奇.优化企业内部控制环境分析[J].企业文化，2016（08）.
[2]郑庆华，张迪.企业内部控制环境分析[J].财会通讯，2015（06）.
[3]汤丽梅.浅析我国石油企业内部控制的现状及解决对策[J].现代商业，2013（27）.
（作者单位：中石油昆仑燃气有限公司山东分公司）
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