医药类企业全面预算管理的困境及对策探讨
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摘要：随着市场经济蓬勃发展，企业间的竞争日趋激烈，企业的核心竞争力主要体现在企业管理方面。随着目前国家出台的两票制、零差率等各类新的医改政策的实施，企业的内部环境和外部环境都对医药企业的转型升级提出了新的要求。虽然现如今的医药商业企业普遍引入全面预算管理体系作为企业的管理手段，但在其执行过程中出现了不少问题。文章通过分析企业现行全面预算管理中存在的问题，提出相应的对策。
关键词：医药企业;全面预算;绩效考核
一、 全面预算管理在医药企业发展中的重要性
（一）进一步提高医药商业企业精细化的财务管理水平
医药商业企业在当今竞争激烈的大环境下想要提高财务管理工作水平，并且优化企业精细化的管理工作，是需要采用全面预算管理的方式。企业需要在保证各层级员工对自身工作职责有所了解的基础上，通过实行上下联动、上下配合的预算管理手段，制定相应的预算目标，给管理层制定决策提供依据，从而实现医药商业企业精细化财务管理水平的提升。
（二）降低医药商业企业出现财务风险的机率
如果医药企业采用全面预算管理的方式，那么当企业在开展财务或者投资运营工作时，就会降低财务风险。例如投资一家新公司，投资部会需要对风险以及利润的合理性以及对等性进行统筹思考，不光注重投资回报率一项指标，会将风险和收益统一衡量，细化投资标准，对资金的投入和使用情况加以监管。不会盲目投资，而是会通过建立符合企业战略发展的风险预警体系，从而减少企业财务风险的出现。
（三）有利于企业战略的实现
战略是企业的核心价值所在，也体现了企业的核心竞争力，是对企业的发展起决定性的作用。全面预算作为现代医药类企业主要的管理系统之一，应该以医药企业自身的发展战略为导向加以制定。全面预算旨在充分挖掘现有市场潜力、满足顾客需求、提升商品销量的同时降低企业成本费用的支出，从而创造出更高的利润，提升企业价值和企业核心竞争力。
二、 关于如今医药商业企业全面预算的发展状况及现存的问题
（一）全面预算管理实施过程中员工参与度不够，态度不积极;管理人员对于全面预算管理的认识程度不深，理解不透彻
全面预算的编制过程是一项较为系统而又复杂的工程，它涉及医药企业整体流程和各个环节。然而，在预算编制的过程中，某些企业的经营管理者认为编制全面预算只是财务部门的事情，管理者的这种想法导致财务部门在编制预算搜集资料时，相关部门消极应付，缺乏有效协调，管理流程不畅。医药类企业的商品有着其特殊性和专业性，财务人员并不能做到精通，这就导致有的预算假设的前提并没有得到充分的论证，在编制全面预算时很难考虑周全。
（二）编制全面预算的方法相对单一，编制人员专业能力欠缺
很多医药公司在编制全面预算时因为编制预算人员的缺乏及为减轻预算编制的工作量，基本都采用“增量预算法”一种方法，很少有采用其他预算编制方法或者同时采用几种预算编制方法。虽然编制全面预算的方法很多，但在编制全面预算時选择使用的方法相对单一简单，会致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。随着近几年国家推行的“两票制”的政策，相关配送的费用发生很大变化，再加上市场竞争激烈，利润下降，如果还是采用原有预算编制方法，则很难满足企业发展需求。
（三）编制全面预算的前期工作不到位，预算目标制定不合理
事前控制是面向企业未来发展的控制，相关人员利用企业目前所能得到的最新信息，进行认真反复论证，并采取相应的措施修正原有预测。它主张在事情发生之前就发现问题，是一种将问题解决在萌芽状态的管理手段。由于医药类企业的商品的特殊性，而财务人员缺乏相应的医药专业知识，造成编制预算时的盲目性很大，无法制定出符合医药企业当下发展需要的合理预算目标。
（四）全面预算执行不到位，考核和奖惩制度不合理
全面预算的绩效考核机制在医药企业中尚未得到足够重视，这并不利于企业实行全面预算管理。预算管理绩效评价需要以完善绩效考核的指标体系作为支撑，从战略角度出发，制定并完善绩效考核指标。但实际上很多医药企业未能建立起责任制度，缺乏一套完善的、符合企业短期及长期目标的绩效考核机制，部门职责重叠，职权不清晰，使预算管理的控制职能不能得到有效发挥。
三、医药商业企业全面预算管理问题的解决对策
（一）管理层应根据企业战略发展制定相适应的预算目标，建立预算管理前馈控制机制，夯实控制基础
全面预算管理不能脱离企业现行的发展战略目标，它是为实现企业的战略目标而服务。科学的、系统的、完善的全面预算管理制度是紧紧围绕公司的现行的战略目标而制定的。首先，需要将全面预算管理纳入到企业的现行战略规划中，从数据的角度出发，将数据作为衡量全面预算管理工作的标准。其次，在预算编制前的前期控制中，必须梳理现有的组织架构，通过全面预算从组织架构和内控流程的角度合理设置公司的部门机构，降低企业重复的管理成本，以此来达到管理和控制的目的。最后，根据之前所有完成的工作制定出适应企业发展的全面预算目标，建立事前控制系统。
（二）鼓励全员参与企业全面预算管理
医药企业需要通过对全面预算管理工作各项指标进行评价，方能更好地鼓励和激发企业员工，让他们通过自身的努力，融入公司的生存和发展计划中，始终保持与公司步伐一致，从而使得公司在实现战略目标的过程中稳步前行。精细化的全面预算管理要求做到按不同职能部门分解费用，并且对于产品成本可按不同的责任中心进行分配。医药企业应在预算编制前就按全面预算管理要求，改变会计核算方式，使会计处理既能满足核算要求又能满足企业管理需求。在事中实行全面预算管理的动态化管理，提高预算的可控性和准确性。当然也可逐步改变目前制定预算的方法过于单一的模式，转而使用“上下合作、上下结合”的预算编制模式，明确预算责任主体，分解责任预算。 （三）加大培养相关预算编制人员力度，优化工作流程，运用计算机及ERP等信息化手段，降低编制难度
单一化编制全面预算的方法已经无法满足企业的发展和管理层的需求，优化整体工作流程，使用科技化、信息化手段来编制全面预算十分必要。由于医药企业商品品种复杂，规格繁复，流通量巨大，使用云互联网手段势在必行。应运用现代强大的信息化手段并结合医药商业企业的特点，拟出一套能够适合本企业的多角度的、全方位的预算编制方法。首先在企业实行内控流程化的前提下，促进财务人员对预算编制方法的学习和使用;其次，运用强大的信息化手段，结合企业自身特点，将编制预算融入企业的整个流程和各个环节中去。最后，丰富的信息化手段例如云计算、互联网+、ERP、物联网等能够在企业日常运行的各个环节当中运用，那么医药企业即使商品种类再繁杂、政策变化再快再多，也能使用多种预算的编制手法来满足现今高速发展的企业需求，增加医药企业的核心竞争力。
（四）建立并健全全面预算管理和绩效考核挂钩的制度
为将企业战略落到实处，充分发挥全面预算的管理控制作用，医药商业企业应采用将预算考评与业绩考评相结合的一种复合型的考评制度。医药企业应从自身特点出发，并且结合当下新政，制定能够鼓励实现企业发展战略目标的薪酬激励和考评制度，激发企业的管理决策者和每一个员工的积极性。在医药企业现行制度下，对于绩效考核评价指标的选择，应该将相关关键业绩的评价指标紧紧围绕本公司的发展战略，以评价结果来检查和衡量本公司发展战略制定的合理性和执行的有效性。然后企业管理者通过切实可行的奖惩措施来推动企业全面预算的实施和相应执行力的提升，从而使全面预算管理成为医药商业企业必不可少的战略管理系统之一。
四、结束语
在现时新医改的背景下，随着各种新政策的落地实施，医药商业企业在如此激烈的市场竞争环境中，要想继续保持健康、稳定地良性发展，企业管理者就必须提高全面预算管理意识，采取措施改善全面预算管理中的不足，上下一心，真正将全面预算管理利用好，使其成为医药企业实现自身发展战略目标的保障。
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【作者单位：国润云丰康复科技发展（上海）有限公司】
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