中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
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作者:黄维干 甘雨
【摘要】 作为中国企业跨国并购国外电信运营商的第一例，中国移动集团并购巴基斯坦的Paktel公司不但实现了企业自身的成长，同时也为将赴“一带一路”沿线国家实施投资并购的其他中国企业提供了经验借鉴。该案例带来的启示是：谨慎选择目标市场，做好并购前的尽职调查并选择合适的并购对象，注重并购后的整合与改进，将有助于中国企业提高跨国并购的成功几率。
【关键词】 中国移动;并购;Paktel;一带一路
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）16-0063-03
中国移动集团于2007年成功并购了巴基斯坦的电信运营商Paktel公司，经过十多年的整合与发展，已在巴基斯坦站稳了脚跟，成为具有国际影响力的中国品牌。2013年，“一带一路”倡议的提出，給我国要“走出去”的企业提出了新的课题，本文结合中国移动集团并购巴基斯坦的Paktel公司的实践，为其他中国企业对“一带一路”沿线国家实施跨国并购提供借鉴和参考。
一、并购的背景和驱动力
（一）中国移动集团和Paktel并购前的基本情况
并购方中国移动集团（现名为“中国移动通信集团有限公司”，以下简称“中国移动集团”）成立于 2000年4月20日，是中央国有企业之一，主要经营移动话音、IP电话、多媒体和数据业务。在并购Paktel之前，中国移动集团已经拥有了全球第一的网络和客户规模，是中国内地最大的移动通信服务供应商，2006年在世界500强企业中排在第202位。
目标企业Paktel是巴基斯坦第一家移动通信运营商，成立于1989年，并在1990年取得巴基斯坦移动通信运营牌照。2004年10月，Paktel与巴基斯坦电信管理局（PTA）达成协议，开始启动GSM网络，且其移动通信牌照将续期15年。总部位于卢森堡的国际移动通讯运营商Millicom International Cellular（以下简称“MIC”）拥有Paktel98.9%的股权，Paktel是MIC最小的子公司。2006年巴基斯坦共有六家移动通信运营公司，Paktel排在第五位。
（二）并购的驱动力
1.国家战略的推动。2000年我国政府推出了“走出去”战略，2004年信息产业部也审时度势提出了“电信强国”战略，并多次动员和部署国内电信运营商、设备制造商拓展海外业务。在此背景下，中国移动集团从2004年起就开始积极探寻“走出去”的道路，并把目光投向了新兴市场，而并购海外电信运营商无疑是中国移动集团进入新兴市场的最便捷、有效的方式。
2.企业自身发展的需要。在经过数年激烈的市场竞争之后，国内电信市场已经趋向饱和，增长速度开始放缓。从长远来看，中国移动集团需要走出国门，开拓新兴移动通信市场，寻求新的业务增长点，谋求更大的发展空间，以满足自身不断发展的需要。另一方面，中国移动集团成长迅速，综合实力不断加强，截至2006年末，中国移动集团的资产总额达4 946.8亿元，全年税前利润968亿元，同比增长了23%。可以说，中国移动集团已经具备一定的风险抵御能力和国际化运营能力。
3.巴电信市场的发展和开放提供了契机。在2000年电信改革之后，巴基斯坦的移动通信用户数量从1999年的26.6万户迅猛增到2006年的4 830万户，呈现井喷式增长。而截至2006年6月末，巴基斯坦的移动电话渗透率仅为22.4%。对于正在尝试“走出去”的中国移动集团而言，巴基斯坦电信市场巨大的业务增长潜力无疑有着诱人的吸引力。另一方面，2003年，巴政府正式通过了电信解除管制法案，全面开放电信业，政府实行牌照经营许可，鼓励私营企业和外国企业参与投资和竞争。开放而快速发展的巴基斯坦电信市场为中国移动集团实践国际化战略提供了机遇和可能。
二、并购的过程和效果
（一）并购过程回顾
2007年1月22日，中国移动集团与MIC公司签订协议，以2.84亿美元的价格收购MIC所持有的Paktel公司88.86%的股份。2月14日，中国移动集团以1.73亿美元的价格完成了对Paktel公司剩余股权的收购，成为Paktel唯一的股东，至此，中国移动集团收购巴基斯坦Paktel这一跨国并购案尘埃落定，标志着中国移动集团跨国经营实现了零的突破。
（二）并购的效果
中国移动集团并购Paktel公司之后，更名为CMPak（中文名为“辛姆巴科有限公司”），并于次年推出其第一个国际品牌“ZONG”。由于原Paktel公司是一家弱势企业，在巴基斯坦的行业排名几乎垫底，CMPak在巴基斯坦的发展初期并不顺利，其用户数量甚至一度出现负增长。面对原公司遗留下来的种种困难和问题，中国移动集团迎难而上，对其采取了一系列有效的整合措施。经过十年的努力，CMPak公司已经走出困境，其网络能力和市场地位逐年提升，在巴基斯坦的市场份额由2006年的1.6%上升到了2017年的20.1%，位居行业第三。自2014年5月率先在巴基斯坦开通4G无线宽带服务以来，CMPak公司的4G业务更是发展迅猛，用户数量已经从最初的10万户增至2017年6月末的404万户，4G市场份额达到了86.94%，位居巴基斯坦行业第一位。
CMPak公司在经营拓展的同时，积极履行社会责任，在巴基斯坦当地形成了良好的口碑，其国际品牌“ZONG”在巴基斯坦家喻户晓，并被巴基斯坦消费者协会授予2013年度的“值得信任品牌奖”。此外，作为中国电信运营企业“走出去”的先行者，中国移动集团通过此并购不仅扩大了自身在海外的影响力，还带动了上海贝尔、亚信等通信产业链上相关的中国企业共同拓展巴基斯坦市场，同时也为中国企业积累了宝贵的海外运营经验。 三、并购成功的因素分析
（一）明确的目标市场
中国移动集团在制定“走出去”战略的初始就将国际化的战略目标瞄准了亚洲、非洲和拉丁美洲等具有高增长潜力的新兴国家。在这一战略目标指引下，中国移动集团首先将目光投向了巴基斯坦电信市场。巴基斯坦是南亚经济大国，2002年到2006年其GDP平均增长速度达到7%，成为亚洲经济发展最快的国家之一。与之相应，巴基斯坦移动通信市场是全球增长最快的新兴市场之一，具有巨大的发展潜力，而且情况与十年前中国的情况非常相似。中国移动集团可将国内积累的经营经验移植到巴基斯坦市场，最大程度发挥自身的优势。此外，中国与巴基斯坦的全天候战略伙伴关系也有益于中国移动集团降低跨国并购的非经济风险。
（二）合理的并购对象
在收购Paktel之前，中国移动集团已经考察和接触了全球数十个潜在的收购目标，还一度尝试收购Paktel的母公司Millicom，终因对方开价过高而放弃收购。中国移动集团最终谨慎地将Paktel锁定为并购对象，目标就是要用尽可能少的投入获得更多回报。Paktel公司虽然规模小、业绩偏差，但其拥有AMPS和GSM两张移动通信牌照，且在巴基斯坦已经营多年。中国移动集团可以借助此次并购以不高的代价获取巴基斯坦境内的移动通信经营权，以及原公司在当地的客户群、基础设施和销售渠道等，这可在一定程度上有效降低并购后续整合的成本和风险。从这个意义上说，Paktel可以被视为中国移动集团初次尝试跨国并购和经营的理想对象。
（三）专业的顾问团队和详细的尽职调查
中国移动集团聘请了专业的投资顾问团队支持此次收购，其成员包括全球一流的跨国并购顾问公司美林集团，以及中国国际金融有限公司和巴基斯坦知名企业KASB集团。投资顾问团队通过详尽的尽职调查，帮助中国移动集团最终确定Paktel的估值为4.6亿美元，为合理确定并购交易价格奠定了基础。此外，投资顾问团队事先多次前往巴基斯坦进行实地考察，与Paktel的管理层和公司员工进行了详细的会谈，了解员工对公司并购的想法，熟悉公司的营运流程、关键技术等，为确定并购风险以及并购后的整合提供了重要的参考依据。
（四）有效的整合措施
1.战略目标整合。并购后中国移动集团为新成立的CMPak确立了新的发展战略，将其发展战略目标定位为“以中国移动集团做世界一流企业的发展战略目标为导向，在综合实力、市场份额、网络质量及客户服务等指标上取得提升，成为巴基斯坦领先的通信公司”。为此，中国移动集团进行了一系列具体的战略部署，如2008年推出国际品牌ZONG;2014年斥巨资打造“中巴信息走廊”等。
2.人力资源整合。收购初期，由于原公司管理人员和优秀人员严重流失，中国移动集团派出大批中方员工到巴基斯坦子公司工作。中方员工普遍缺乏国际化经营和管理的经验，加上对当地文化和社会规律的理解和认识不足，与当地员工沟通效果并不理想，大大降低了公司运营效率。作为电信运营商，CMPak公司需要在巴基斯坦当地进行大规模销售、运营和提供长期服务，这势必要充分依靠有本地文化、语言和更熟悉当地客户优势的巴方员工。为此中国移动集团调整了CMPak的发展战略，及时推进公司员工本土化。目前公司直接聘用的3 200多名员工中，有99.3%是巴基斯坦當地的居民。公司为中巴两国员工分别制定了管理和培养计划，这些措施不但提高了中巴两方人员的工作能力，也为中国移动集团培养了大量具有海外运营和管理经验的中方人才。
3.财务整合。并购Paktel之后，中国移动集团整合了其CMPak的财务管理系统。例如，建立健全的财务制度，明确财务部门各职位的职责;发挥全集团的协同效应，把巴基斯坦子公司的设备采购纳入集团采购范畴，大大降低了巴基斯坦子公司的设备购置成本;在巴基斯坦子公司引入中国移动集团的绩效管理机制，根据公司的发展战略确定具体的经营目标，将公司经营目标进行层层分解，形成各部门和单位关键绩效指标，从而构建一个合理公正的业绩评价体系和奖励体系，使公司的经营战略能够在各个层面得到落实。
4.文化整合。企业在并购后能否解决并购双方的文化冲突、有效开展文化整合，是企业的并购活动能否取得成功的重要因素。特别是对于具有独特宗教信仰的穆斯林国家，如巴基斯坦，并购更有可能造成文化冲突。并购Paktel后，中国移动集团充分正视中巴文化差异，一方面要求中方员工尊重当地风俗习惯和员工的宗教信仰，另一方面加强和巴方员工的交流与沟通，同时弘扬中国的传统文化和风俗习惯，积极推动文化渗透。
四、启示
随着“一带一路”倡议的深入推进，越来越多的中国企业赴巴基斯坦等“一带一路”沿线国家实施投资并购，它们可以借鉴中国移动集团并购Paktel公司的经验，重视以下几个策略，以降低跨国并购的风险，提高并购成功的几率。
首先，应谨慎选择并购目标市场。“一带一路”沿线的新兴市场国家市场发展潜力巨大，但是这些国家多为发展中国家，地缘政治及政策风险等较高，投资并购具有较大的不确定性。因此，中国企业实施跨国并购一定要对非经济风险提前有所预判，谨慎选择与我国经济往来密切、外交关系良好且有着相对稳定政治局势的国家作为实施跨国并购的目标市场。
其次，做好尽职调查，选择合适的并购对象。在跨国并购前，应从企业的长期发展目标出发，结合自身实际情况来确定并购动机，通过对比分析来选择合适的并购对象。并购之前的尽职调查是不可或缺的重要环节，调查的内容应包括目标市场的政治、商业、法律及税务环境，以及目标企业的运营方式、财务报告与财务制度、研发情况与未来规划等各种相关的问题。调查的结果是最终确定并购对象及其价值、制定并购及后续整合策略的重要依据。由于我国企业国际并购经验普遍不足，这样的调查工作委托给跨国并购交易经验丰富的专业机构进行更为稳妥。
最后，注重并购后的整合与改进。并购后的最大挑战是并购双方文化背景和管理模式差异造成的冲突，在跨国并购的整合过程中应当注意：（1）尽早制定整合计划。在并购前应深入了解当地的宗教信仰、风俗习惯以及目标企业的战略规划、经营理念、工作态度和管理人员的素质等，为并购后的整合提供准确、完整的信息依据。在该阶段，中国企业可聘请专业顾问来研究并购双方潜在的文化差异和冲突，再根据并购目标确定并购后的整合计划。（2）尽快融入当地社会。一是尽量雇佣当地员工，同时注重安全生产和经营，注意保护当地生态环境;二是积极与当地政府、社会组织、公众媒体等多方建立良好的关系，通过参加公益活动、支持当地教育事业来提升企业在当地的声誉，赢得社会公众的好感。（3）加强中外员工的交流与沟通。采取各种渠道和方法促进中外员工进行大量的沟通，帮助双方了解彼此存在的文化差异，以进行有效的磨合。同时通过互相交流和学习，营造良好的企业文化，激励员工为实现公司的战略目标贡献力量，吸引当地的优秀人才。Z
【主要参考文献】
[1] 赵保国，李卫卫.电信运营商国际化战略研究[M].北京：北京邮电大学出版社，2010.
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[3] 崔学刚，张敏.公司并购尽职调查：问题与借鉴——基于中国移动收购卢森堡电信公司案例的分析[J].财会学习，2012，（04）.
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