全面预算管理的探讨与实践
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作者:陈孜烽
[摘要]文章对全面预算管理的含义、意义，并针对某公司全面预算管理实践进行了分析，对存在的问题深入剖析并提出解决方案和对策建议。
[关键词]全面预算;预算考核;企业管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201930115
1全面预算管理的含义
全面预算是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体预测，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，其根本在于通过预算的编制和执行来强化战略目标的实现，贯彻权、责、利的对等原则，保证企业经营管理正常运行。
2全面预算管理的意义
（1）提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
（2）有效的监控与考核。预算的编制过程为预算执行主体设定了合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
（3）高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了预算主体使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
（4）有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一步的经营情况，使可能产生的问题提前暴露。参照预算结果，公司管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
（5）增加企业经营收益。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求更高的收益增长。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。
3某公司的全面预算管理应用
（1）基本情况介绍。某公司是一家区域性铁路公司，主要承担着特定区域内客户的生产原材料以及产品的运输任务，按现代企业制度设立董事会、监事会、经理层和日常经营管理执行机构。
（2）预算体系结构。某公司的预算体系结构主要分为生产销售量预算（运量预算）、收入预算、成本预算、技术改造预算、基本建设投资预算几大类，分解到各责任单位，设立目标控制值。
（3）预算的编制程序和方法。某公司的预算编制程序基本是采用上下结合的方式进行，根据企业战略，结合市场调研情况，对次年生产销售量提出建议，作为各项指标的测算基础，由各职能部门根据生产销售量按职能归属分别进行各项职能预算的测算和审核，预算主管部门随时与各职能部门及生产单位进行沟通与意见反馈，不断修改完善，直到预算初稿，然后再提交各专业会议、经理层会议，最终提交董事会审议批准后形成执行预算。
（4）预算的执行与控制。某公司预算的执行与控制分为三个层次，一是预算执行申请控制，对于预算内项目，在执行时由预算主体单位按规定的要求与内容提出预算执行申请，职能预算部门和预算主管部门根据年度预算要求按规定流程进行审核、批复执行;二是对预算项目批复后，进入执行阶段，预算执行主体对预算实施进行全过程的管理与控制，达到预算执行目的;三是预算执行完毕后，由监督管理机构对预算执行结果进行检查驗收，并做出评估。
4预算管理中存在的问题
（1）组织机构相对还不完善。全面预算管理委员会没有真正建立，预算管理的体系结构、功能设置、职责划分还有所欠缺，尤其是在职能预算管理方面，职能划分笼统，不能发挥各专业部门优势。某公司目前的预算管理方式，预算主管部门设立在企划部，在预算管理工作中，未再细致分解各专业职能部门的职责，使得各专业职能部门的主观能动性不能充分发挥，而企划部又因缺少相关专业的技术人员，在预算立项审查、技术方案审核、预算控制中存在一定困难，从而形成立项审查、过程控制得不到强化的现状。由于责任体系不明确，工作中往往存在推诿现象，降低了工作效率，影响目标实现。
（2）预算与核算系统相对脱节。某公司目前的全面预算管理是以企划部牵头，根据生产经营的要求进行预算编制，并进行预算控制。在预算编制过程中，根据预算项目特点，设立了运输收入、运输支出、定向支出、专项维修、技术改造、基本建设等预算子项，但在执行过程中，由于预算科目设置与财务核算科目设置存在偏差，核算系统无法按照项目进行分类核算，使得预算实施情况不能及时和直观地反映，造成预算执行分析与控制存在一定难度。
（3）预算基础工作相对薄弱。某公司成立以来，一直处于快速发展的阶段，由于运量的大幅攀升，生产组织模式一直处于不断调整与完善中，新设备、新技术的投入不断增加，为适应这种状况，相应的管理基础工作也在不断地完善中，管理的不确定因素增加，历年积累的数据资料繁杂且跳跃性较大，相关分析、研究工作开展滞后，现有的为数不多的定额已不具操作性，新的定额体系还没有建立，对预算的编制与分解控制都造成了困难。
（4）规划与战略指导意义不强。预算管理是实现企业战略的重要工具，年度预算是在企业战略的指导下，对战略目标进行年度分解的过程，目前某公司的战略管理还刚刚起步，又因外部环境变化较大，无法真正形成具有阶段性相对恒定的战略目标，这样就造成年度预算的编制与执行缺少目标，使年度预算工作也在不断摸索与调整，预算准确性降低，随机性增大。延伸到具体工作，周期性较长的重大技改、大中修、基建项目开展的时间节点无法准确把握，前期工作开展滞后，为年度预算的安排带来了不确定性，影响到预算编制的准确性，降低了预算执行的兑现率。
（5）绩效管理系统没有完全与预算管理对接。由于预算执行情况不能及时、直观、准确反映，预算执行周期内，过程控制与监督管理手段不完善，绩效管理的引导机制不能充分发挥作用。
5对策与建议
（1）进一步捋顺预算管理职能体系。建立预算管理委员会，结合公司自身特点，成立跨部门的预算管理办公室，划分职能预算分工，分解预算管理责任，实现职能预算全过程负责的工作模式，适当补充预算管理工作岗位人员，进一步明晰预算体系结构，建立层级清晰、结构完整、职责明确、覆盖全面的预算管理体系结构，使预算管理工作逐步向精细化、全面化过渡发展。
（2）在完善预算指标体系的同时，对财务核算科目设置进行调整，使预算指标、财务科目实现对接，完善预算核算系统，使预算执行情况能够通过财务核算科目直接进行直观反映，以利于预算执行控制和分析，同时减少预算核算的重复工作量。
（3）完善公司预算执行的考评体系。建立适合公司特点的预算考核与评价体系，通过有效数量与质量指标的评价，切实反映管理中存在的问题，促进整体管理水平提升。
（4）相应的管理工作和流程需进一步深入，并尽快细化，明确部门、单位职责，达到覆盖每一项业务，边界清晰、定位描述准确，并要具有延续性和相对稳定性，各生产单位的工作量转换、定额管理工作要全面完善和深化，强化管理基础。
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