A公司全面预算管理实践介绍
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摘要：介绍A公司为落实战略发展目标，实施全面预算管理的实践做法，包括预算组织、内容体系，及预算编制、控制、调整及考核的不同过程。
关键词：全面预算管理;预算组织;预算内容;预算编制;预算控制;预算调整;预算考核
一、全面预算管理概述
全面预算管理是A公司落实公司战略发展目标，指导日常运营，落实业绩评价考核的有力工具。是一项各职能部门全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪的综合管理系统。
二、全面预算组织体系
A公司建立了涵盖全公司范围内相关业务和职能部门的预算管理组织架构，实现预算的全员参与。
组织架构包括预算管理委员会、工作小组、归口部门及执行机构。形成一个整体的组织体系，在制度上和组织上保障经营发展规划制定及预算的科学性、合理性。
预算管理委员会由CEO、总部财务条线领导及子公司总经理组成，是明确主要预算事项的决策机构。
预算工作小组由总部财务处、总部其他职能条线及子公司财务负责人组成，负责编制工作计划，汇编预算和财务报告等。
预算归口部门包括综合归口管理部门的总部财务处，及其他归口管理部门的各职能部门如人事、质量等，归口部门负责预算编制、执行、分析的归口管理。
预算执行机构包括总部各职能条线及各子公司，是预算的执行责任机构。
三、全面预算内容体系
全面预算在内容上由业务预算，专项预算及财务预算组成。
业务预算由总部及各子公司业务部门负责，包括销售、生产、成本、费用、采购、库存等一系列预算。
专项预算由相关负责部门制定，主要包括资本投资和财务融资预算。资本投资预算根据业务发展需要，由各子公司管理层制定年度资本支出计划、可行性研究报告、立项报告及投资回报分析，并由投资会议审阅批复。财务融资预算由各子公司根据资金情况编制资金预算后，由总部资金处负责汇总并统筹编制。
财务预算由财务部门负责编制。财务部门在全面预算管理中负责牵头组织，并负责编制预算利润表、资产负债表及现金流量表。
四、全面预算编制
（一）编制方法：在编制过程中，采取自上而下，自下而上，上下结合，各方参与的方式及方法
自上而下：在科学充分的预测与决策基础上，由预算管理委员会制定明确、切实、可行的总体目标，包括经营总体目标、相关细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门或预算单位。
自下而上：根据下达的预算指标，各部门或预算单位结合自身情况编制各自预算草案。
上下结合：各部门或预算单位的预算草案编制完毕后，由总部财务處汇总，组织预算管理工作小组进行审核、平衡、修订，报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会协调、审议汇总后的草案，最后确定通过并下发各部门或预算单位组织实施。
（二）编制阶段
（1）确定年度预算目标：每年9月1日前。
总部战略管理处于8月31日前完成集团年度经营计划目标及重点工作更新，并于9月1日下发集团年度经营计划编制工作的通知。
（2）预算工作启动：每年9月1日至9月30日。
总部战略管理处、总部财务处于9月30日前完成子公司调研，拟定集团年度经营计划初稿并递交总部战略分管领导审阅、总部相关领导参阅、集团CEO审批。
总部财务处组织总部各职能条线及子公司编制年度财务预算大纲，设计预算表格，经预算工作小组审批通过后召开启动会议，牵头启动预算流程。
总部财务处下发经审批的预算表格及大纲，对集团总部各部门及子公司的预算管理人员进行培训沟通，确保参与人员理解和掌握公司预算管理要求及编制方法后，正式开始预算编制工作。
总部财务处配合各子公司制定预算假设，报备预算管理委员会。
（3）预案编制阶段：每年10月1日至11月15日。
预算执行机构在规定的时间内，负责本职能条线或子公司业务涉及的专项计划和财务预算的编制工作。
预算管理综合归口部门负责各职能条线及子公司上报的预算进行汇总，编制集团年度财务预算，并组织各归口管理部门进行预算初审及平衡，反馈初审意见至预算执行机构。预算执行机构进行修改。综合归口部门将修改后的预算汇总上报工作小组审核。
工作小组对修改后的预算进行初审及平衡，反馈初审意见至预算执行机构。预算执行机构进行修改。工作小组将修改后的预算向预算管理委员会汇报及提请审议。
预算管理委员会审议通过以后，由工作小组将集团年度财务预算递交至集团战略管理处进行汇总制定年度经营计划。
（4）预算下达：每年11月30日前。
总部战略管理处，于11月30日前形成集团年度经营计划终稿，并递交总部分管领导审核，集团CEO及董事长审批，审批通过后归档并下发执行。
集团年度财务预算必须于下年4月份前经董事会审核通过。
五、全面预算控制
（一）预算内事项控制
在预算执行过程中，预算内事项由预算单位提出预算使用申请，按公司核决权限进行逐级审批。各预算单位应严格控制成本、费用支出，各项支出应该按专项进行使用和控制。各预算项目当月有节余的，可结转至本年度后续月份使用。未经工作小组审批，严禁各预算项目之间相互替代使用。
（二）超预算和预算外事项控制
预算单位在当月经营过程中如发生超预算情况，可先用本年度前期累积节余弥补，不足弥补的，需提交申请并阐明原因，按核决权限进行逐级审批、并由集团CEO进行最终审批。对年度内超预算或预算外事项，应当先依据授权审批程序执行超预算或预算外审批，审批通过后进行预算调整、再使用预算。对于无预算、无合同、无手续的项目支出，不予办理付款。 （三）预算执行情况总结
执行情况总结：形成预算执行分析报告，工作小组汇总各级预算单位的预算执行分析报告，于每月25日前形成集团预算执行分析报告，递交至总部战略管理处以及管理层，作为年度经营计划追踪管理的输入。
（四）预算执行情况反馈
总部财务处将预算执行情况通过书面的形式，向总部各职能条线及子公司进行反馈，并提出预警;各子公司将情况再逐级反馈至子公司相关职能部门。
六、全面预算调整
原则上年度预算一经确定不得随意调整，年度预算未包括的成本费用，预算年度中不得追加。在宏观经济政策或竞争环境发生较大变化，或发生重大资产重组、单位分立合并等，对公司经营产生重大影响时，各预算单位可根据实际情况提出年度预算调整方案。预算调整事项不能偏离公司发展战略。
预算调整分为应急调整和年度调整。应急调整是指对那些若不及时调整就会影响生产和经营的事项进行的调整，以月度为单位进行调整;年度调整是对重大事项的调整。
应急调整：因特殊情况或应急任务需要发生的预算外项目支出，又无法等待调整预算的，则须提交书面报告至预算管理委员会审批。报告应至少包括：主要财务指标的调整情况、调整的原因与测算依据、预计执行情况和保障措施、调整前后的影响分析。
年度调整：预算单位须拟定书面报告提交至预算管理归口部门、工作小组及预算管理委员会审议;对于导致集团年度预算总额发生重大变化的，应提交董事会审议。申请审批完成后，应对月度、季度及年度预算做出相应调整。
七、全面预算考核
除了预算编制，利用预算考核业绩是预算的主要作用。预算由CEO及董事长批准后，总部与各子公司签订责任书，明确明年业绩及考核方法。
考核通过层层考核，来确保预算达成。集团总部主要考核各子公司负责人。各子公司负责人再考核销售部门、产品线负责人及其他支持性部门负责人。考核指标除了财务指标，还有一些非财务指标。
各子公司作为投资中心，主要考核指標是销售额、净利润、资本投资三个主要指标。
子公司通过再划小考核单位，来确保达成业绩目标。各产品线作为利润中心，主要考核安全环保、质量、人员成本、资金占用、费用及净利润等指标。其他支持性部门主要考核费用、人员数量及个人指标完成率等财务及非财务指标。
销售部门主要通过增值额、应收账款、销售量、库存占用、销售费用及新客户新项目开发等指标进行考核。
每个季度总部财务处负责计算各子公司的考核指标完成情况，由各子公司确认后，进行季度绩效考评及奖励兑现。
通过在公司实施全面预算管理，各子公司、各部门及个人都有明确指标，通过定期的业绩回顾及季度考核，确保当期预算目标实现，从而保证公司战略目标中的阶段化目标实现。
A公司通过实施上述的全面预算管理体系，责任到人到部门，定期回顾，纠偏落实，通过完成既定的预算目标，从而保证公司战略的实现。
参考文献：
[1]管理会计应用指引第200号-预算管理解读.
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