浅议集团企业财务共享服务中心建设
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作者:张晓萍
摘要：共享服务中心可为企业提供统一、专业、高效、标准化的服务，具有降低运行成本，加强风险管控，提升价值创造能力，支持公司发展战略的职能，是集团企业财务管理工作发展的必然选择和必然趋势。文章结合集团企业实际，对财务共享服务中心建立的相关问题进行了阐述。
关键词：集团企业;财务共享中心建设;转型
一、集团企业建立财务共享服务的必然性
企业集团是现代企业的高级组织形式，具有规模大，实力雄厚，业务多样分布范围广等特点。共享服务是将分布于不同组织、从事相同活动的公司资源集中起来，以较低成本为多个内部合作伙伴提供较高水平的服务，从而提升公司价值。经济全球化的快速发展，激烈的市场竞争和剧烈变化的外部环境，使得企业在全球范围内布局资产、生产和销售，在内部制度、流程、组织、文化等方面不断创新，以维持竞争能力，因此，建立全球一体化的运营平台，积极寻求整体价值最大化的共享服務已成为集团企业管理变革方向和潮流。另一方面，网络与计算机技术的兴起和不断发展，为企业实现全球一体化运营提供了条件，特别是近年来移动互联、人工智能，云计算、大数据的兴起，成为企业管理模式创新的核心驱动力，使得企业在全球范围内建设财务共享服务中心成为可能。
二、国内外企业共享服务中心建设现状
（一）国外现状
国外集团企业于20世纪80年代开始建设共享服务项目，经过30年的发展，财务与其他业务共享服务融为一体，服务内容涉及财务、采购、销售、人力资源、信息、法律等多种职能，业务流程为跨职能的端到端流程。共享服务在全球范围的大型集团企业中普遍应用，据统计，世界《财富》500强90%的企业实施了共享服务。福特公司，20世纪80年代，建立了第一个共享中心，90年代开始，加快了共享服务的推广步伐;国际大石油公司壳牌、BP、埃克森，以及技术服务公司斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等都已建立全球共享服务中心，并以此作为其全球统一的运营平台。
（二）国内现状
国内集团企业21世纪初年开始尝试共享服务建设，近几年也呈现高速增长态势。如宝钢、中石化、中铁建、中广核等大型央企都不同程度开展了共享服务的建设，但是大多数企业共享中心为单职能的财务共享中心，如只将财务业务纳入共享，也有一些企业如中兴通讯开始构建多职能中心，即除了财务还将采购、销售、HR、IT等业务都纳入共享职能。业务流程基本以财务工作流程为主，流程端点为财务人员，并建立了不同形式的共享中心实体组织。
三、集团企业建设财务共享面临的挑战
实施财务共享服务，是集团企业取得长足发展的必然选择，也是降低财务风险、管理成本的现实需要，是提高财务运作效率的主要手段，财务共享将大量财务交易性业务从各个企业分部分离，强化运营风险控制，进行集中的标准化处理，有效减少、控制操作违规，但集团企业实施财务共享也面临一些挑战，主要有以下几点。
（一）管理变革
实施财务共享后，财务管理运行体制、财务机构设置、岗位人员编制、财务及业务职责界面等将发生变化。目前，国内大部分集团企业财务部门职能较为单一，主要还是以财务处理与财务报告为主，没有与企业战略发展规划实现充分结合，也没有全面发挥财务部门的管控职能，财务部门为管理层制定决策提供支持的能力较低。另外，财务部门和各业务部门依旧处于分离状态，相互之间缺乏顺畅沟通，业务部门在管理理念和管理方法上与财务部门也存在一定的分歧，各自的职能不能充分发挥。财务部门管理手段较为单一，大量时间都浪费在了基础核算上，不能为企业内外创造更高的价值，成本效率也相对较低。企业财务共享会打破传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，因此，财务共享是一场“自上而下”的管理变革。
（二）人员转型
实施共享后，共享中心将基础业务和财务分析分离开来，要求财务会计转型为管理会计。在传统财务管理模式下，对财务人员没有提出较高的专业要求，掌握基本的能力和知识即可，但在全面实施共享服务之后，财务人员的职能将会出现明显变化，传统的财务核算将会转变为价值创造，这些变化将会对财务人员工作的方式、理念、知识等造成极大的冲击。国内大部分国有集团企业基本上都面临人员老化，专业结构层次不齐等问题，如不能及时适应、主动转型、主动更新观念和更新知识，将会在财务转型中面临很大的困难。
（三）流程再造
共享中心顺畅运行的基础是管理标准化和程序化，集团企业业务复杂、分部多，业务范围广，业务性质不同，管理要求、核算内容不尽相同，要建立覆盖所有业务的标准流程，是一项复杂的工程。
（四）信息系统
财务共享业务不仅涉及财务管理，还涉及到与财务相关的采购、销售、生产等企业管理的各个方面，信息系统不仅涉及财务管理系统，还涉及生产运行等各个相关业务系统。因此，实施财务共享需要财务管理与采购、销售、生产等业务管理需进一步协同，财务管理信息系统业务系统需进一步提升和融合。集团企业内部各单位系统应用程度、水平参差不齐，将会增加共享建设的难度。
四、集团企业建立财务共享应注意的问题
（一）管理变革方面
建设财务共享，需要打破传统认知，打破传统的财务管理观念，按照专业化、标准化、流程化来调整内部组织架构，需要管理层以新的观念和意识推动管理变革，在财务共享建设和财务工作转型的大环境下，抛弃以前固有的管理思想，创新应用管理会计思维，实现企业有价值的发展，促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。
（二）人员转型方面 面对财务转型的挑战，集团企业应加强财务人员专业技能培训，培养一批懂管理、善策划、会经营的经营管理人才，重点加强复合型人才培养，提升财务人员掌握与转型相关的专业知识与实务技能。除专业知识外，还增加计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识，加强贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力的培训。
另一方面，财务管理人员应在各关键环节中发挥价值引领作用，财务部门要与生产部门积极协调沟通，得到生产部门的理解和接受，让每位管理者、每位基层员工不仅要知道花了多少钱，还要知道怎么花才更有价值，不仅知道有多少闲置资產，还要知道如何盘活闲置资产，让资产在流转中产生效益;不仅执行命令，还要能够为管理层提供满足前瞻性、时效性要求的、高质量的决策方案和管理建议。
总之，人员的转型，就是要改变财务人员过去单一的业务核算职能，提升财务人员的知识层次和业务素质，更多的要求他们积极参与业务的评价和评估活动中，有效提升会计信息的使用效率，将会计人员的管理模式从事后管理向事前、事中管理转变，从业务核算进一步转变到业务管理范畴。
（三）业务再造方面
共享服务是企业组织、管理、流程方面的变革。将原来分散在集团企业不同运营单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的运营单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务，从而优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率，强化企业核心竞争力。
转变为财务共享模式后，“财务组织模式再造”成专业财务更专业、业务财务贴近业务、共享财务高效运作的一体化运转模式;“财务管理再造”成为战略、经营决策提供重要的信息和分析，支持企业的价值创造活动;“财务流程再造”成为与整个业务流程紧密地结合起来，建立标准统一的业务流程，财务向业务流程延伸，实现财务业务的一体化管理。
（四）信息系统方面
对于大型的企业集团来说，通过信息化建设，把集团分散在不同业务单元的财务、人力资源重新进行分离整合，建成数据、信息、知识、智慧的业务财务体系，通过信息化建设，构建财务共享服务体系，实现业财融合。
制定管理会计信息系统规划，根据企业经营管理需求整合已有信息系统，完善一体化信息管理平台建设，提高信息的及时性、准确性。打破信息孤岛，使业务和财务更加融合，在财务信息共享基础上为企业管理层决策制定提供更优质的支持服务。同时，要积极利用大数据技术，重新构建业务系统，满足企业财务融合与多维度决策信息的需要，促进企业综合管理升级和战略实施。通过一体化信息系统建设，推动企业由职能型向流程型转变，各项经济业务从独立系统运行转变为统一集成平台流程管理，协作方式从职能驱动转变为流程驱动，改“人推事”为“事推人”，实现事后分析向业务全面管控的转变。降低员工跨部门的工作时间成本，实现多方业务联动，促进业财融合，提高工作效率，助力企业创造价值。
五、结语
集团企业要在激烈的市场竞争中发展壮大，必须主动适应时代变革，主动迈出转型的步伐。财务共享服务建设是企业促进管理转型、实现战略目标的有效举措，企业应转变观念和思维，以财务共享建设为抓手，以企业价值最大化为目标，积极推进财务工作由核算型向管理型、战略型转变，有效发挥财务资源配置、价值创造职能，最终实现企业的长远发展。
参考文献：
[1]宋芬.基于财务共享平台的业财融合模式构建[J].财会通讯，2019（02）.
[2]崔静.财务共享与业财融合的相互关系探讨[J].全国流通经济，2018（24）.
[3]梁凯.财务共享中心模式下的财务与业务融合[J].经贸实践，2018（13）.
（作者单位：中国石油新疆油田分公司财务处）
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