央企集团构建财务共享服务中心的路径研究
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【摘要】 随着经济全球化的日益发展，在国家推行供给侧改革和混合所有制改革背景下，央企为实现规模效益，不断加快其结构调整步伐，逐步转向集团化发展，这给央企集团的财务管理提出了全新的要求。随着信息技术的应用和科学管理理论的发展，作为财务管控工具的财务共享服务中心应运而生。文章基于这一背景，详细论证了建立财务共享中心的优势和难点，最后从五个层面提出了优化路径，为央企财务共享中心的建立提供建议和参考。
【关键词】 央企集团;财务共享服务中心;路径
【中图分类号】 F232 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）08-0049-03
基于集团财务管控的维度，财务共享服务中心是提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。其作为一种新的财务管理模式，将之前分散在企业集团业务部门中具有大量重复性质的财务核算内容剥离出来，依托信息技术，通过整合将其规范化和流程化，以达到降低成本、提升效率、加强管控、创造价值的目的。
一、央企集团构建财务共享中心的必要性
（一）财务管控的需要
首先，传统的管理模式无法满足集团化的财务管控需求。央企集团化后，各个分公司仍然运用不同的管理模式，使得央企的管理非常困難，经济效益低下。其次，央企集团业务繁杂多样，财务管理工作比较复杂，因此对管理的要求更高。再次，财务共享中心有利于自上而下地落实工作。财务工作是央企集团及其下属子公司的核心工作，只有将财务工作从央企集团的顶层设计落实到集团及子公司的各个环节中，才能够实现央企集团价值最大化。最后，财务共享服务的建立为增强集团管控力提供了一个绝佳的平台和工具。财务共享数据库包含了所有分子公司的财务信息，为管理者制定决策提供强大的信息支持。
财务共享中心同时也是实现财务会计向管理会计转型的重要工具。央企通过建立财务共享中心，实现业务处理的自动化和业务财务的一体化，大量的财务人员从低附加值的财务劳动中转移出来，把更多的精力放在业务性和战略性财务上，使企业的财务管理真正从财务会计向管理会计转变，从记录价值向创造价值转变，为企业的战略决策提供更有价值的信息基础。
（二）规模效益的需要
在大数据时代的背景下，企业之间的竞争越来越激烈，对管理的要求也越来越高，互联网+财务模式已经成为行业发展的必然趋势。2014年财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号）“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心”。财务共享服务的出现，一方面是信息技术的发展为共享中心提供了技术基础;另一方面是科学管理的发展把管理会计上升到战略层面。因此，由信息技术推动的财务管理模式的创新是财务共享的本质。从这个角度来说，信息技术是建立财务共享实现规模效应的中坚力量。
央企集团形成的本质是追求规模效益。但集团扩张后，央企集团涉及到的行业将会更加分散，实现规模效应需要集团强有力的整合，财务共享服务中心就是集团在财务上进行整合的重要工具。财务共享服务中心能够统计央企集团的各项财务、业务等经济活动数据，在此基础上形成独特的共享数据库。通过利用数据库寻找到央企集团的规模效益增长点，可以适当将财务资源向新的规模效益增长点倾斜，从而进一步提升规模效益。同时，财务共享服务中心的构建可以帮助企业完善财务人员培养体系，实施财务人员统一调配机制，通过分工实现财务在战略层面、业务层面和共享层面的合作，提高企业运营效率，实现规模效应。
（三）高效工作的需要
通常，央企集团的财务管理模式比较分散，其管理控制、决策支持和账务处理等职能或多或少地存在交叉和重叠的现象。一方面机构层级多，比较冗余，另一方面不同公司和部门之间还会存在规则和制度的差异，导致企业内部交流困难，效率低下。而且传统的财务管理下财务人员大多从事基础财务工作，很少专注于为公司战略管理提供决策的服务，因此财务管理无法真正为企业价值创造发挥作用。央企在不断扩张的过程中，规模越来越大且地理位置也越来越分散，对资金掌控和调度效率的要求也越来越高。构建财务共享服务中心一方面打破了原有的财务和业务模式，实现了财务和业务的流程再造，运用统一的制度和标准，重新对各个分公司的数据资源和业务流程进行再造和整合，使央企集团在掌握所有分公司数据的基础上进行资源配置和资金调度，优化了资源利用的效率，提高了管理和决策水平。另一方面使得组织结构更加扁平化，打破了原有的阶层管理障碍，实现了对各下属单位财务进行有效监控和央企集团财务的统一管理。同时对组织流程的项目管理完善了许多管理方面的细节问题，减少了细节方面的差错和遗漏，大大提升集团企业的工作效率。
（四）风险防控的需要
央企集团扩张后将会面临更多的风险，其中最关键的就是财务风险。一方面是由于央企集团涉及多行业，不同行业之间的会计核算方式不一样，标准不统一;业务流程比较长，导致财务核算周期也长，数据时效性不高。另一方面，央企集团根据子公司递交的数据进行汇总判断，无法完全保障数据的真实性。央企集团在对分公司数据进一步加工汇总的过程中或多或少会掺杂着人为的主观判断，难免与真实情况产生偏差，而且无法避免某些管理人员熟知企业内部管理漏洞进行舞弊等道德风险的存在。因此，如何将财务风险特点进行总结，形成央企集团通用的财务风险防范体系则显得尤为重要。财务共享中心通过运用信息化技术实现业财融合，并对数据进行自动控制和诊断，使财务信息更加公正透明，有效地解决了分散经营下业务流程多、资金管理困难和风险防范的问题，真正促进了内部控制落地，有效保障了风险控制的实施。
（五）价值提升的需要
通过构建财务共享中心，可以实现财务管理向价值创造的转型。一方面，价值提升体现在财务人员的转型，构建财务共享服务中心可以精简财务人员，促使财务人员能够抽出充足的时间去从事高附加值的财务决策工作;另一方面，价值提升体现在工作方式的转变，财务共享的建立实现了信息共享，央企集团可通过数据分析对自身财务状况进行宏观把控，使得决策和实施有的放矢，促进核心业务的发展，提升整个央企集团的价值。 （六）再次扩张的需要
财务共享服务中心的构建有助于央企集团的长远发展。一方面，央企集团可以将收购或兼并的企业的财务系统直接纳入到央企集团的共享中心系统，在很短的时间内可以依托数据对被并购企业进行管理;另一方面，财务共享中心可以实现对财务数据的实时监管，减少甚至避免央企在扩张时因管理漏洞导致的差错和损失，为央企扩张和集团化的顺利进行提供了良好的条件。
二、央企集团构建财务共享服务中心的难点
（一）集团规模效益与新增构建成本的冲突
集团规模效益主要是指央企集团通过重组合并等方式形成规模化集团后为央企集团带来新的利润源。通过财务共享中心，各个分公司的数据都被收集汇总到共享平台，为实现规模效应创造了条件。但是构建财务共享中心是一个长期的工程，不仅涉及到信息系统的重建，还涉及到流程再造和业财融合，所以短期会产生大量的成本。且从财务共享服务中心的服务对象来看，其涉及范围之广、牵扯之深，直接会对整个企业集团的财务资金造成一定的负担。此外，信息平台的更新和维护也会为企业带来额外的经济负担。因此如何平衡长期规模效应和短期新建成本的冲突是建立财务共享中心时应当考虑的问题。
（二）长期战略发展与短期效率降低的冲突
在构建财务共享中心初期，由于会涉及到央企集团的财务运转，财务共享服务中心并不能为央企集团的发展带来实际性的利益，甚至会带来一定的损失，直接表现为央企集团效率下降。例如，由于财务运转产生的问题将会对人员管理、总部或是各子公司的选址、各单位之间的沟通等带来不利，从而直接对央企集团的短期效率造成影响。但对于一个公司长期的运营来说，财务共享服务中心从根本上提高企业的运营效率和管理水平。对此，央企集团必须从客观的角度看待该冲突，从长远出发，顾全大局，不局限于当前的短期利益，并做好协调工作，以保证长期战略的实施。
（三）集中管控要求与财务管理模式的冲突
财务共享中心重点在于加强对央企集团的财务管控以及对下属子公司财务状况的统一监管。尽管集团企业不同业务板块在一定程度上存在相关性，但毕竟各板块独立运营，这必定会涉及到各子公司的利益，影响其原有的财务管理模式，从而产生央企集团与下属子公司间的冲突。面对该冲突，央企集团要做好协调沟通工作，积极与下属子公司沟通，明确建立财务共享服务中心对于企业发展的战略意义，对利益受损的部门或人员给予一定补贴和抚恤，保证财务共享中心顺利地建立。
（四）原模式冲击与相关者利益的冲突
在财务共享中心的构建过程中，会产生与其原有管理模式不相适应的地方，进而会触及多方利益相关者的利益。例如，涉及到财务共享的选址问题，必然会因为利益问题导致股东持不同意见;在构建财务共享服务中心之后，针对被解放出来“闲置”财务人员的安置问题，也存在利益冲突，基础财务工作的自动化必然使这些“多余”的员工会面临调走甚至失业的风险，如何协调和安置这些人员是构建财务共享中心应当严肃考虑的问题。
（五）现实化基础与统一化要求的冲突
央企集团如果要构建完整的财务共享服务中心，必须在一个信息平台下对所有子公司实施统一的管理标准，实现各个公司业务财务一体化并把数据实时上传到央企集团的财务共享中心。但由于央企集团规模比较大，无论是业务流程、标准抑或是信息统计，要想进行统一都有较大的难度，同时，统一化意味着对各子公司的企业文化带来冲击，从而影响该企业的发展，同样也會为央企集团带来不必要的损失。
三、央企构建财务共享中心的优化路径
（一）组织层面
第一，取得管理层支持。财务共享中心的构建是一个长期的工程，需要投入很多的人力和财力，因此管理层的支持尤其重要，项目管理者必须向管理层明晰财务共享中心对于企业发展的战略意义，引起管理层的高度重视，并在管理层的推动下进行实施。在构建初期，可通过成立财务共享服务中心调研组以达到加强与上级单位、各下属子公司以及少数股东沟通的效果，并制定规划和实施方案，帮助管理层理解项目相关事项，保证财务共享中心的建设顺利进行。
第二，明确战略地位。财务共享服务中心作为企业战略级决策，必须拥有绝对的独立自主权，不能受到其他不必要的干扰。由于其涵盖了整个央企集团的财务资源，若出现掣肘，构建效率和效果将大打折扣。
第三，优化业务流程。财务共享中心的实质就是流程再造，实现业财融合。在构建财务共享服务中心之前，央企集团应积极构建标准化的业务流程，减少沟通成本，同时在进行业务整合的基础上进行机构整合，把原有的部门划分成共享服务中心部门、财务管理部门和派驻会计人员，分别明确其业务定位、管理定位和监管定位。集团内部人员按照统一标准和所在部门分工协作，将财务共享的流程再造落到实处，在企业落地生根。
第四，统一信息平台。统一的信息平台对财务共享服务中心的建设至关重要，对于已有的业务系统，直接通过数据接口对接到共享服务中心的信息平台，对于暂时没有的业务系统，通过业务人员手工录入到共享平台，实现一个平台一个系统和一体化处理，保证数据在信息平台的顺利运转和传递。一方面确保最终的财务数据已集中到统一的信息平台;另一方面加强信息平台不断升级和再次开发。
（二）技术层面
央企集团财务共享服务中心模式的最好选择是信息系统、区域和板块模式的兼顾。
其一，由于央企集团旗下板块较多，虽然存在一定的相关性，但难免存在不同程度的差异。针对这些差异，建议选择不同的信息系统，以适应不同的核算要求。在央企集团总部，依托财务共享中心，主要负责数据的整合分析和管理，各子公司负责税务和影像上传及凭证合法合规性的审核。总公司和分公司分工协作，共同保证共享中心的正常运营。
其二，央企集团在模式上选择多区域模式能够帮助总部加强对区域的财务监控。在集团扩张下，其旗下企业遍布全国，多区域模式则是财务共享服务中心进行财务监管的重要模式。 其三，央企集团均存在不同的业务板块，且每个板块中业务相关性强的公司数量较多，适用于打造板块化的共享服务。由此，既能实现板块的独立核算和进一步的预算、分析，又能通过统一平台进行信息集成，而不影响整个集团财务共享服务的实现。
（三）业务层面
在央企集团初步构建财务共享服务中心后，需要对公司的财务业务进行分类，并按照复杂程度先后纳入财务共享服务中心。
首先，标准、简单化业务优先纳入。通过发挥出财务共享服务中心的构建优势，为构建的深入开展打下坚实基础。
其次，再将特殊、复杂业务优化标准化后纳入。在业务标准化的基础上，财务共享服务中心能够充分运用其打下的基础，将同质的数据统一到系统中进行运用。需要注意的是，针对特殊、复杂化的业务，优化标准时需要小心处理，不要轻易改变本质内容。
最后，保留特殊业务。对于央企集团的特殊业务，需将其独立于财务共享服务中心之外。尽管此举会使得财务共享服务中心无法发挥最大效用，但由于此类业务可能会涉及国家机密，其任何信息数据均不能对外公开。
（四）操作层面
首先，事前沟通并展开可行性分析。在与子公司沟通时，需直接对其规章制度进行明确规定，以避免职权滥用干扰到央企集团的战略决策;需明确按照统一标准自行建设并作为子系统无缝接入集团系统的要求;在与少数股东沟通时，需从战略角度阐明利害关系并取得其理解与支持;在与员工及相关技术人员沟通时，需就构建财务共享服务中心可行性展开分析，并提出对策建议。
其次，事中分步骤、分板块纳入。通过可行性分析后，需将具体构建方案进行落实。第一，依靠专业人员制定出适合央企集团财务共享服务中心的构建方案;第二，依照该方案选择相应的技术人员以及相关设备;第三，直接构建系统，为各子公司提供技术支持，完善财务共享服务中心。
最后，事后绩效管理和持续优化。任何管理系统应用后都要对其绩效进行跟踪评价。在应用财务共享服务中心后，央企集团应加强事后绩效管理，通过专员外派的形式展开实时追踪分析，并针对绩效开展定期总结。同时，应当对信息系统进行持续优化，从而使财务共享服务中心能更好地发挥出其服务于集团公司的作用。
（五）保障层面
首先，使财务共享中心的建设成本与长期考核模式区分开来。財务共享服务中心构建完成后，针对规模效益扩张与新增构建成本的矛盾，应将共享产生的短期成本单独看待，不纳入考核或纳入远期考核，进而满足央企集团的利益需求。
其次，建立财务人员安置方案和培训、晋升通道。构建财务共享服务中心后，账务处理的自动化取代部分基础财务人员。针对此类财务人员，必须加强对其现代财务管理知识的培训，建立财务人员安置方案和培训、晋升通道。
最后，尽快提升财务共享数据价值。在以大数据、云计算等先进信息技术方式的支持下，财务共享服务平台能帮助央企集团深层次挖掘数据，进而充分提升其财务共享数据的价值。J
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