数字化转型推动企业组织创新
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相较传统时代，在数字化时代的运作逻辑下，传统企业的金字塔式组织已经不再适用。新时代下，组织、人才和战略都要进行调整，以匹配市场的变化。在数字化转型时，强化组织能力和人员能力，激发组织的内部活力，增强企业核心竞争力，都迫切要求企业进行组织转型。传统企业和互联网企业的组织文化、组织模式、组织架构形态和管理手段等方面均有不同，企业在数字化转型期，需要明确此阶段组织架构转型的目标方向和方法论，结合企业自身业务、管理实践进行主动探索，组织文化需要如何改变、组织架构和模式需要怎样调整，组织转型的具体方法和路径是什么。本文通过深入的分析思考提出了组织数字化转型的方向和路径，为企业数字化转型成功提供相应建议。
一、传统企业组织模式存在的问题
传统企业组织模式通常为金字塔式的层级架构，问题较多。一是组织僵化与臃肿。传统企业往往层级多、部门多、员工多，等级森严、阶层分明、机构臃肿僵化、难以变通，更适用于内外环境稳定下的组织发展，在遇到变革时则难以灵活应对不确定性的变化环境，无法轻装前进。二是部门职责不清。传统企业部门多，责任边界不清晰，往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。特别是当业务部门之间存在内部竞争时，业务争夺会造成企业资源的浪费和重复建设。三是业务衔接不畅。传统企业存在业务流程中两个部门分管环节紧密衔接但两者对于各自环节的重要性排序存在差异的情况，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。四是内部协同壁垒。专业化分工带来企业部门的划分，一项经营活动要经过多个部门、多个程序处理才能完成，每个部门都只关注自己所分担的那一部分任务，努力追求本部门利益最大化，导致部门间的工作目标和任务会出现差异，因此在协同配合、资源共享方面，企业部门之间存在厚重的壁垒。五是文化刚性病态。在企业文化方面，传统企业容易表现出集权文化、等级文化、硬性文化等特征，人财物、供产销乃至具体的事务权等权力，中小型企业集中于老板，大型集团企业则集中于总部或者集团;对下级管理模式往往表现为硬性指标和刚性管理较多，软性、宽容度和容错度等较少，导致员工关系紧张，且易滋生派系。
传统企业的组织模式和文化虽然支撑了企业在传统工业时代的快速发展，但在新的数字化时代，却容易表现出病态和疲态。在个体层面，很难深层调动新生代员工的活力和融入度;在组织层面，难以保障组织对于快速变化、不确定外部环境的灵活适应，难以支撑传统企业在数字化时代持续快速健康发展。
二、互联网企业组织的特点
与传统企业相比，互联网企业在组织模式和文化特点方面呈现出完全不同的特点，其中最大的特点就是真正做到了以人为本。互联网精神的一系列内涵无不围绕着对人的尊重、自由平等、开放沟通、去权威化和自主表达等，都在释放人性的内在诉求，体现了对“人”的空前重视，因此也带来了商业价值观和管理哲学的深层变化。具体来说，互联网企业的组织模式与文化体现以下几个特点。
一是人才资本化。“人力资本”势不可挡，人才从未像今天这样成为企业的核心竞争力和资本，它的价值分配权越来越大和资金资本相互雇佣、日趋平等。人力资本和货币资本两者相互雇佣、日趋平等，员工持股已经成为大多数互联网公司的“标配”。二是组织架构动态化。一方面根据业务模式需要，按照项目、任务甚至是兴趣爱好或是人缘，聚合成一个个“群落”，一个人会同时在多个群落里进行沟通互动;另一方面，员工要求平等、尊重的氛围，需要实时的无边界交流和互动，通过自由开放地表达与分享，随时随地随人地交流，每个人都是一个价值创造中心。三是组织管理人性化。数字化时代，组织平台化和网络化已成现实，管理去权威化及去中心化成为趋势，协同方式柔性化及项目化大行其道，员工的自主管理空间大大增加，这也要求管理者要采取更加人性化的手段进行管理，充分尊重员工，释放员工的主动性和创造性，从内心激发他们创新的热情和欲望，而不是靠外在的制度和KPI考核指标来硬性约束。四是人际关系平等化。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，CEO不再是组织的唯一指挥命令中心，而是一个象征的存在，每一个成员都高度自治、自主经营，决定员工在组织中的地位的不再是职权，而是影响力。员工将拥有高度的管理自主权，可以更加积极地投入和调节自己的工作。五是管理技术数字化。在数字化时代，大数据使“智能HR”成为可能：一切过程留痕迹、一切管理有工具、一切评估数量化、一切决策靠系统，用数字替代人的一切臆断。六是学习方式平台化。互联网并非计算机的联网，而是人脑的联网，它提供了一个大平台，信息和知识的传播分享、问题的研讨与解决、思维方法的碰撞与融合，都可以在互联网搭建的平台上进行交互，学习型组织在一个全新的模式下加快建设和形成。
三、组织转型的方向与趋势
传统组织具有结构较固定、组织庞杂纵深、利益分割牵扯多、汇报条线长等特点，互联网组织具有架构扁平化、责任重心明确、利益分配清晰、精简汇报线、自下而上的创新机制、能够快速流转到执行层面、响应市场变化的能力更强等特点，两者差异分明。那么在企业数字化转型阶段，就要思考在这一时期组织转型的方向和本质是什么，结合自身业务管理特点进行主动探索，通过深入的分析思考确定组织转型的方向和路径，确保企业数字化转型成功。
数字经济时代，数据作为一种新管理要素与传统技术、业务流程、组织结构相互影响、相互作用，极大地变革了不同群体的交流方式、交易方式，有效提升交易速率和质量，从而使得企业内外部交易成本呈现明显下降趋势，推动了组织向扁平化、平台化和联盟化方向发展。面对这一变化趋势，任何企业都必须在组织和流程上做出及时响应，建立具有弹性、适应性、差异化的新型组织，建立流程驱动、动态灵活的组织形态，以适应市场的快速变化。组织转型的未来趋势主要体现在以下三个方面。
一是极小化的自组织。数字经济时代，面对快速变化的市场需求、新技术新业态的兴起、日益复杂的供应链体系及柔性化的生产模式，企业组织扁平化、网络化步伐不断加快，决策分散化、团队微型化、管理平台化趋势日益凸显。从GE组织扁平化到谷歌、亚马逊等互联网企业团队微型化，从海尔企业无边界、组织无领导、供应链无中心的新理念，到韩都衣舍的责、权、利统一的三人小组管理模式，再到华为“让听见炮火的人指挥战斗”的前端作战团队模式，无不显示出在数字经济时代，企业无论大小、无论强弱，构建弹性、开放、灵活的组织体系，不仅事关竞争力强弱，也事关生死存亡。二是极大化的平台。万物智能、泛在互联推动了平台与依托群体的崛起，苹果、谷歌、亚马逊、脸书（Facebook）、阿里巴巴、腾讯、百度、小米等一批互联网企业打造了一个巨型的创新创业平台，在其上形成了幾百万乃至上千万的创业群体，构成了一个复杂的产业生态系统。产业生态系统化正在重新定义企业的边界、不断重塑企业间的关系，这一新型的企业间组织关系随着产业生态化步伐的加快而不断扩散。三是生态化的产业联盟。基于各种目的的产业联盟体系不断丰富，出现了以制定或推行产业技术标准为目标的技术标准联盟、以合作研发为目标的研发合作联盟、以完善产业链协作为目标的产业链合作联盟、以共同开发市场为目标的市场合作联盟等。 这些趋势都将对企业组织形态的变化产生深远的影响，重构社会分工协作体系。
四、企业数字化转型的组织转型分析与思考
数字化时代的到来，对传统企业的组织架构管理提出了新的挑战，组织文化价值塑造、组织形态多元化、领导力及人才能力新要求等成为未来组织转型的核心议题。
一是组织文化价值观塑造。文化塑造是组织转型的起始关键规范动作。从明确组织转型的目标及原因，到理解转型背后的内外部需求，再到共创协同、培养能力、积累成果，到持续巩固转型，形成自己的组织文化和企业价值观成为组织数字化转型的必要前提条件。二是组织形态多元化。随着企业数字化程度提升，组织形态也在不断进化，从“职能式+项目制”、“小前台+大中臺”模式到生态型组织，目标是适应复杂多变的外部环境。三是领导力及人才数字化时代能力新要求。区别于传统的领导能力要求，数字化时代对于领导者在科技驱动、迷途领航、共创整合、调动人心、全局思维等方面的能力要求更为凸显。
根据安永研究，数字化时代对于专业人才的要求也在发生变化，到2020年，复杂问题的解决能力、批判性思维和创造力将成为人才最关注的技能。在工作中由于科技、机器的占比提升，谈判和以人为中心的技能重要性有所下降;与此同时，情绪智力和认知灵活性是处理智能技术、机器的关键。
组织该如何转型，有以下两个方面的重要思考：一是要通过诊断评估看清方向，二是要明确转型的方法和步骤。基于组织转型3D模型（Diagnose诊断、Define定义、Develop发展），从现状审视思考出发，以未来定义未来，并在数字化迭代发展中不断探索从现状转型至未来的路径。基于对企业数字化转型的现状和目标确定，诊断差距，从战略、组织结构、流程、员工等不同方面进行针对性的转型。
组织转型不是一蹴而就的，是个长期适应变化不断调整的过程，未来的组织会演变成什么样，现在还无法给出确切的答案，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管控。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工自我驱动自我激励，为共同的愿景和价值工作。
世界是变化的，企业需要与时俱进，组织转型与变革是永恒的话题，不同时代有不同的特征，为了适应外部相应的生产关系和环境变化，内部组织架构和企业文化也需要相应的调整。结合组织自身进行主动探索，组织文化需要怎么改变、组织模式和架构需要如何调整，组织转型的具体路径怎样规划，通过深入的分析思考确定组织转型的方向和路径，才能确保企业数字化转型成功。
（作者单位：中油瑞飞信息技术有限责任公司）
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