大中型商业银行综合竞争力提升研究

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　　【摘要】改革开放以来，金融业的改革也在不断深化，市场竞争逐年激烈。我国各商业银行如何能在激烈的市场竞争中留住用户、获取新用户并立于不败之地，是商业银行迫切需要解决的问题。本文基于大中型商业银行的需求出发，探讨大中型商业银行综合竞争力的提升方法。
　　【关键词】大中型商业银行 转型  策略  分析
　　金融体系是国家经济发展的核心，在货币政策传导、资金优化配置、信用创造上，都有着重要作用，改革开放后，我国大中型商业银行迅速发展，在经济转轨上，发挥着极为重要的作用。近年来，在利率市场化的转变、外资银行的进入、客户需求变化、互联网金融影响等因素的干扰下，大中型商业银行的发展陷入了举步维艰的境地，面对复杂的外部环境，大中型商业银行需要采取行之有效的方式来提高自身的综合竞争力，具体来看，可以从如下几个方向着手：
　　一、提高主营业务竞争力
　　当前，大中型商业银行市场竞争力尚未达到充分状态，要实现转型，必须要以提升自身主营业务竞争力作为基础，再拓展其他业务。具体来看，大中型商业银行应该推行“主辅并存”的业务发展模式，在现有的领域中站稳脚跟，强化主营业务，积极拓展其他金融业务，充分发挥出各种业务的协同效应，利用金融业务的互补作用来促进主营业务的发展。同时，要科学选择领域，在互联网金融的发展和同业竞争的激烈下，大中型银行要找到自身的资源优势，最大限度突出自身与其他银行之间的差别，根据市场需求来调整目标，客观分析市场趋势，调整业务重心，在把控风险的基础上，寻求新的发展途径。
　　二、注重对业务的风险管理
　　由于大中型商业银行的业务板块较多，在发展中，也面临多元化风险挑战，这对于商业银行的风险管控能力提出了更高要求，基于“分业经营、分业监管”的要求，多数大中型商业银行往往擅长运用单一的经营模式，在综合型业务的经营和管理上，缺乏实践经验，难以发挥出业务之间的协同效应。对此，各个商业银行需要做好风险管理工作，一方面，满足监管要求，基于分业监管的要求，严格按照监管当局责任来做好风险指标预警工作，构建完善的风险指标监管体系，最大限度降低商业银行的操作性风险与流动性风险;另一方面，要强化并表管理，科学推进资本、会计、风险并表，严格遵循制度规定，将银行的各个业务纳入整体风险管理框架，做到统一授信、统一管理。除此之外，还要采取行之有效的方法来做好风险隔离工作，根据现有的合规管理活动、业务风险来完善风险机制，设置防火墙，避免业务风险出现交叉传递的问题，并构建良好的风险文化，随着商业银行竞争环境的变化，业务在继续演变、创新，必须要构建适宜的风险文化，降低风险的发生率，削弱风险对银行经营、发展带来的影响，紧握风险底线，确保风险、收益的均衡性，以風险文化理念作为基础，将提高管理水平作为促进子山发展的前提条件，做到“抓重点”、“防风险”、“补短板”。
　　三、科学制定业务转型策略
　　在业务转型上，大中型商业银行需要从战略层面着手来制定发展思路，进一步细化目标客户，发挥出零售网点的优势，以资产配置作为核心维护拓展体系，进一步提升客户管理水平，增加中高端客户比例，对于各个营业网点，要做好过程管理和营销维护工作，深度提升客户潜力，提高营销成功率，同时，提高产品营销质量，针对当前用户的需求为他们提供包括现金管理、理财投资、股票质押、并购融资、债权承销、供应链融资等在内的金融服务方案，推进消费发卡，分期中收业务的提速，广泛利用行内行外、线上线下等渠道来办卡，持续开展优惠活动，提高客户满意度。
　　同时，在业务转型上，还要继续利用大数据发展模式，在人工智能、大数据的推行下，也为金融业提供了新的发展渠道，在商业银行业务中，有账户信息、银行流水等大量标准化数据，以及监控视频、电话录音等非标准式数据，利用大数据来利用这些信息，能够很好的挖掘出用户的行为习惯，精准分析用户需求，预测他们的消费行为，并针对此为用户提供个性化服务。
　　四、大力推动零售业务转型
　　零售业务一直都是各个商业银行的必争之地，零售业务的发展要把握时代潮流，积极应对时代挑战，做到比别人“早一点”、“快一点”、“好一点”，坚定信念，让零售转型意识可以深入人心，在后续的业务发展、改革上，需要基于零售业务作为出发点，这样方可让银行在激烈的市场竞争中体现出自身的优势，获取到更大的竞争份额，从而实现爆发性增长。当前，各个商业银行都认识到零售业务对自身发展的重要性，也制定了一系列的转型策略，在这种情况下，应该将危机看做机会，关注发达国家商业银行零售业务的发展模式，结合消费者的潮流来不断完善零售业务的产品与服务细节。在零售业务上，也要积极利用大数据、O2O，差异化设置零售业务产品与服务，满足用户个性化需求，不断提升用户忠诚度，加速移动化进程的发展，科学把控、因地质疑，强化数字化建设，精简业务环节、组织结构中的繁琐内容，缩减业务处理时间，为用户提供人性化的零售业务服务。
　　五、简化现有的业务流程
　　如今，互联网金融对大中型商业银行带来了深刻影响，导致大量用户流失。以网络存款、贷款业务为例，通过网络，用户只需要很短的时间，通过审核后即可收到贷款，在传统大中型商业银行中，不少业务都要通过柜台办理，速度慢、手续繁琐。在这一方面，大中型商业银行需要改变传统的业务流程，完善现有业务程序，为用户提供高效、快速的业务流程。对此，大中型商业银行要对自身的业务发展方向进行重新定位，发展特色业务，顺应网络时代发展潮流，创新、丰富产品，研发特色金融产品，做到以市场为导向、以客户作为核心，构建专业研发团队，发展出业务全面、产品多元的线上金融服务平台，整合线上与线下资源。在这一方面，需要加强复合型人才的培育，规范选聘制度，培育具有实战经验、理论修养的高素质人才，在商业银行内部，来推行激励政策，构建出良性竞争机制，培育具有大数据分析、应用能力的高素质人才，通过多管齐下的渠道真正了解用户需求，为银行发展提供真实、可靠的数据支持，帮助银行管理者做出科学的决策。 　　六、完善银行内部运行体系
　　对于大中型商业银行而言，要对信贷业务做到集中化、精准化管理，有效把控信用风险，提升运营管理工作的集约化能力，针对可以上移、分离业务，向总部与后台集中，基于集中作業作为工作的突破口，深入推进集中作业，降低管理、经营费用。大力推行阳光信贷，通过贷款重组、收回信贷等方式提升资金利用率，做好不良资产处理工作，通过多个渠道解决不良贷款。针对各类产品与服务，都要及时进行修改、更新，细化网点安排、人员要求、服务细节、营销手段，明确操作流程。
　　同时，进一步完善薪酬考核机制，让薪酬考核能够成为银行稳定发展的推进器，与商业银行发展、转型结合，在员工培养、业务管理授权、信贷资源分配上，也要发挥出考核机制的作用，增加小微业务权重，深刻落实尽职免责制度，完善资本分配、成本管理、风险处置、资金定价机制，打造核心产品，培育核心客户群，注重创新质效，科学应用会计系统，完善资本管理、成本分摊和内部转移定价机制。
　　在内部治理方面，需要构建科学的运营、管理机制，做到各司其职，严格遵照《商业银行公司治理指引》来完善公司治理机制，明确治理主体的责任，形成清晰的治理体系。继续提升治理主体的综合能力，进一步优化银行内部的人才结构，吸引高素质人才进入银行，从而满足自身竞争力的提升要求，同时，做好员工的技能培养工作，发挥出员工的才能，鼓励人才合理流动，构建出科学完善的奖惩机制，从侧面提升大中型商业银行的盈利能力。
　　大中型商业银行综合竞争力的提升，既有用户的迫切需求，也是应对互联网金融机构，外资银行竞争压力的必然选择，在新的历史起点下，大中型商业银行需要以“十九大精神”，新时代中国特色社会主义思想作为导向，认清自身的现状，转型目标，确定好市场定位，通过多管齐下的渠道，全面提升自身的综合竞争力，赢得更多用户的支持。
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