强化预算管理 提高竞争优势
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作者:童莉莉 吴聪聪
摘要：全面预算管理作为一种新的预算模式，其在控制企业成本支出、促进企业战略目标实现等多方面都具有重要的地位作用，目前越来越多的企业开始引入全面预算管理模式，强化企业的竞争优势。
关键词：全面预算;预算管理;问题;措施
凡是预则立，不预则废。如果一个企业想要在市场竞争中立于不败之地，就必须具备“看到和了解”的能力。全球经济一体化的加剧迫使企业面临更大的挑战，创造更具竞争性的环境。要想再这样的环境背景下生存，就必须是企业发展越来越好，将经济利益做到最大化，同时还要提升生产技术水平，提高创业人员的基本素质，自然就可以提高企业竞争优势。但要想让企业脱颖而出、更胜一筹，还远远不够。如今，企业已经开始将注意力集中在公司的内部管理控制上，这是使公司的战略目标接近公司实际情况的有效方式——全面预算管理。
一、全面预算管理的内容与特征
（一）全面预算管理的内容
全面預算管理主要基于战略目标，通过对未来一定时期内的业务活动和相关财务结果进行广泛预测和规划，科学合理地分配公司的各种财务和非财务资源，实施过程指导和分析，评估和反馈实施结果，监督业务活动的改进和调整，以促进战略业务规划的管理活动。
全面预算是由一系列相互联系、复杂的预算组成的系统。
预算编制的流程如下：
1. 企业的高层管理者根据企业自身的计划，提出企业的总目标及下属各个部门的分目标，并下达指示。
2. 各个部门的相关工作人员自行编制可靠并符合实际的预算方案，然后呈报给各分部门领导。
3. 各分部根据其部门人员所提交的预算方案编制本部门的总预算方案，将其呈报给预算委员会。
4. 预算委员会客观公正的进行审查各部门预算方案，并与各部门及时进行沟通，然后整理各部门提出的方案将其进行总结。
5. 预算委员会将他们最后确定的方案，发给各部门，并和他们进行多次讨论，形成最终预算，最后经由公司领导批准以后分阶段下达给各个部门并执行。
（二）全面预算管理的特征
1. 全面性：全面预算管理可以反映一个企业日常经济活动的业务，也可以反映一个企业的资金使用情况，使得企业的全体人员对每一项业务的开展进行全面的了解。
2. 全员性：全面预算管理可以使企业的全体人员参与其中，让每个人都知道自己应该做什么，而不是盲目执行目标。
3. 全程性：在全面预算管理的实施中，可以让我们对企业经营活动全部过程的控制及对经营活动结果的评价和考核得到完美体现。
4. 目标性：全面预算管理的目标十分明确，除了实现目标利润之外，还反映了企业的资本机构和股权。
5. 指令性：全面预算管理是预算委员会的责任，预算委员会应根据实际情况作出正确的预算目标，并下达指令，预算确定后，就不应该轻易更改。
二、全面预算管理的重要性
（一）增强战略目标管理
加强企业全面预算管理可以有效的提高会计信息的质量、成效，从而使企业的各项预算都能保持一种平衡的状态，并且相互制约，大大降低决策时的盲目性和随意性。企业可以将战略从组织维度和时间维度上进行细致的划分，将战略目标实际落实到具体的工作中，把长期目标转化为每个员工的短期目标，有助于战略目标增加清晰度和增强操作性。
（二）增强资源的优化配置
经营者如果想要获得更大的利润，就必须加强全面预算管理来提高企业的各项资源配置使用的效率。根据具体工作对各个部门进行财务预算，根据不同性质的业务来分配资源，避免部门之间抢夺资源而发生利益摩擦。同时可以更好地反映企业在计划期间的财务状况，能使企业管理者预估经营资金的流转状况，加强预算控制，也是管理层进行投资与融资的决策依据。企业提前对资金做好安排，一方面可以避免资金短缺陷入困境;另一面可以有效利用多余资金进行投资而获得更多的利益，防止资金的滞留性而带来利益的减少。还有一方面就是加强外流资金的回笼，提高企业的应收账款和其他欠款的管理能力，提前做好资金收不回的防范和估值。
（三）强化管理工作的绩效考核
一旦公司实行分权经营，高层管理者就不再参与子公司的日常管理，而绩效考核则成为高层管理者控制和评判子公司的标准，在全面预算的基础上建立起相应的激励机制，能够调动企业高层管理者和各部门人员的工作积极性，提高员工的工作效率和企业高层管理者的组织领导水平。全面预算管理的编制数据为绩效考核提供一个标准，也为管理者和员工提供一个导向，指明发展目标。
（四）强化经营管理
全面预算管理的本质是企业内部管理的一个工具，这个工具的制定预算是开始，用编制好的预算实现企业战略目标才是终极目标，全面预算管理的作用就是预知风险，提前发现问题，分析问题，给企业一个缓冲的阶段来规避风险，提前了解问题，提前解决。
三、实施预算管理中的问题分析
（一）全面预算管理的意识不足
从开始实施全面预算管理至今，企业的各级高层管理者和各级部门员工都缺乏全面深入地认识和理解全面预算管理，所以就算制定多么详细的战略目标都无事于补，更别说调动企业员工的积极性。全面预算管理的工作模式虽然已经经过了多年的宣传、普及，但是就目前的工作情况来看，企业普遍认为预算编制是财务部门的事情，跟其他部门不搭界，财务部门才是主角，其他的都是配角，只需要在不影响本部门利益的情况下尽量配合就行了，这种认识和心态直接导致预算数据不科学，从而留到最后造成大的障碍，导致最后无形中增加了解决问题的难度。
（二）监控和考核没有足够的激励作用 我们应该建立健全监督考核机制来保证全面预算管理战略总体目标与每个员工的个人目标的实现。而目前大多数企业监控和考核达标，但是没有激励，监督评价不够深入，不能全面对各个部门进行有效的业绩评估，员工没有激励就不能及时发现存在于企业的经营活动管理中的问题，不利于企业调整预算目标和预算内容。有效的奖惩和执行力直接划勾，大多数员工工作的最终目的是工资，所以建立完善的预算应该与经济奖惩制度挂钩，经济奖惩制度的制定一定要公平、公开、合理，要有一定的透明度，而且这个经济奖惩制度也要及时执行和发放，否则会适得其反。
（三）预算编制方法不够全面、科学
当前，企业进行预算目标、预算内容的编制过程未能全面考虑企业的发展实际情况和市场环境的变化，总体而言较为粗放。预算编制过于模式化，直接造成企业的资源配置不合理。企業的预算方法不够科学全面。同时涉及的部门较少，大多数都依赖财务部进行预算编制，但是财务部门对于企业的运营流程和各个部门的情况都了解不透彻、不全面，会造成脱离实际情况，对各部门的具体导向会有一定的偏差。全面预算管理片面追求预算的模式化，会造成资源审批过于严格，使得预算执行起来很难与预算进度保持一致。市场变化差异比较大，社会经济得到了不断地提升。企业的生产经营根据实际市场呈现出多样化的发展，这样一来，年度预算的各项数据就不准确，可能需要更精准的数据来缩小差异性，准确率提高，才能适应实际市场。
四、提高全面预算管理的建议
（一）提升员工对全面预算管理的认识
全面预算管理本来就不是固定的，在实际的操作中逐步呈现出了不同的全面预算模式，有长期的，有短期的，有动态的，也有固定的。全面预算管理不只需要科学的制定作为基础，同时也需要改变对全年预算管理的理念。因此，员工需要与市场同步，对全面预算的操作性有更科学的认识。年度预算管理人员需要进一步强化全面预算管理的意识，在管理中突出该有的优势，在战略经营上发挥最大的作用。企业以季度为预算周期，以市场数据为基础，根据上一季度实际的生产销售作为基期数据，减少差异性，提高准确率，准确率上来了，员工的操作性也更加好实施。
（二）体现岗位价值，调动预算人员积极性
企业一定要有有效的奖惩制度，如果赏罚不分明，预算执行就可能只是一种形式。企业应在财务部单独设立机构，指使业务能力强的专业人员负责全面预算工作，每个岗位都要有相应的考核指标，效率高的在工作薪酬绩效考核上给予一定的倾斜，定期安排专业培训，提高预算管理的经营能力和相关业务能力。要嘉奖那些有助于企业预算执行的员工，并惩处那些怠惰、欺骗执行预算方案的员工，从而在企业全体员工心里树立起“公司非常重视全面预算的实施”的概念。
（三）跳出财务局限，提倡全员参与
全面预算管理不单单只是财务部门的工作，需要所有员工参与，公司的每个人都应参与其中。首先是全面预算的编制，因为财务部门只对财务部门自己的工作比较了解，对其他部门的活动了解的不是很多，因此，需要每个部门的人员来编制自己部门的预算，利用自己对本部门的熟悉程度，根据部门经营活动的实际情况来编制预算。各部门做出的预算交给财务部，再由财务部整合全面预算管理的整个方案，并根据企业战略目标做出调整，完成整个企业的全面预算。这样的全面预算方案是符合实际发展情况的，体现了全面预算管理的全面性。除了各部门的相互沟通制定预算，每个部门还应该根据各自己部门的情况制定相应的经营计划和各个活动之间的预算，各个计划一定要与企业的战略目标结合，才能不违背企业的发展方向，全员出动编制出最符合企业实际发展的方向。
（四）灵活选用编制方法，提高信息准确性
编制预算，应灵活选用编制方法，活用滚动预算，弹性预算与零基预算。在保证基础工作成效的前提下，积极引入信息化发展模式，在重点业务活动上寻找切入点，优化业务流程，尽可能的缩短业务周期，实现小步快走的新生模式，促使企业全面预算管理向信息化方向发展。
在企业里，领导者不应该只关心企业的过去，总结以前的问题，更应该根据问题关心未来，制定科学的预算。只有立足企业战略发展目标编制的内容全面、科学准确才能强化企业的财务管理水平，企业应该提高认识，积极有效地组织推进全面预算的实施，从而推动企业的精细化目标的制定和实施，为企业战略目标发展奠定坚实基础。
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[4]李楠.浅谈企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].现代商业，2019（05）.
*本研究为江苏农林职业技术学院大学生创新创业训练计划项目成果（项目编号：201813103004Y）。
（作者单位：江苏农林职业技术学院）
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