中资企业在非洲国家的人力资源本土化策略研究与建议
来源:用户上传
作者:黄旭
摘 要：中资企业在非洲国家推进人力资源本土化，既是有效履行企业的社会责任，为当地社会提供就业岗位，培养本土化人才的需要，也是实现企业经营战略目标，降本增效，打造核心竞争力的必然选择。分析在非洲国家推进人力资源本土化面临的问题，提出应对的策略与措施，以期为中资企业在非洲国家的人力资源本土化工作提供参考。
关键词：人力资源;本土化;非洲;中资企业
中图分类号：F276.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）09-0177-02
随着国家“一带一路”倡议与“构建人类命运共同体”战略的实施，越来越多的中资企业走出国门来到非洲，在带动当地经济与社会快速发展的同时，也为当地社会提供了大量的就业岗位，培养了一批本土化的专业与管理人才，有效履行了中国企业的社会责任，有力促进了当地雇员自我价值实现与企业可持续发展的和谐统一。但是由于对非洲国家人力资源现状、企业本土化战略等研究不足，在推进企业人力资源管理本土化过程中，往往难以与企业经营战略目标匹配，导致本土化工作效果欠佳。笔者结合在非洲工作的实际与经历，探讨了中资企业在非洲国家开展人力资源本土化的策略及实现途径。
一、人力资源本土化存在的问题与挑战
非洲是现在世界上最贫穷的大陆，约有11亿人口。根据世界银行2015年公布的数字，43%的非洲人口生活在每天1.25美元的最低贫困线之下。非洲国家普遍缺乏工业基础，民众受教育程度偏低，当地高等教育资源匮乏，非洲国家拥有专业背景的大学本科和高等专科院校较少，每年大学、大专、中专、技校学历毕业生严重不足，当地人力资源市场很难找到拥有专业背景的优秀专业人才。另外，许多中资企业往往由于时间仓促，刚刚走出国门，未来得及做好人力资源本土化的顶层制度设计。同时受中国传统文化影响，中国雇员一般比较含蓄内敛，工作中主动与当地人沟通交流的意识不强，同样也成为中资企业推进人力资源本土化的一个障碍。
目前，非洲的人口非常年轻，11亿非洲人口，70%在30岁或者30岁以下，50%在20岁以下。这些人年轻力壮，如果没有就业机会，将会成为社会不稳定的因素，但如果能提供有效的培训，使他们成为专业的人力资源，也可成为企业在本地市场快速发展的有力助推。因此，需要中资企业在进入非洲市场前，认真做好当地人力资源现状的分析与研究，综合考虑各方面的因素，重视当地市场的人力资源本土化制度设计，并有效执行，来规避可能遇到的各种挑战。
二、人力资源本土化的策略与原则
中资企业在非洲国家进行人力资源本土化，概况起来说，可以有以下几方面的好处：一是降低人工成本，節省投资;二是履行社会责任，为当地培养合格的专业人才;三是规避安保风险，避免中方人员伤亡。结合以上分析及企业的经营战略目标，中资企业在非洲国家开展人力资源本土化应立足于企业需求，稳步推进，在确保工作质量的前提下，着眼于企业发展，充分考虑各方面因素，在本土化数量、结构，推进的节奏上统筹考虑，做到既要符合当地的法律法规要求，又能保证企业平稳生产。因此，一般采取“渐进式本土化”策略，在企业推进本土化的进程中，逐步提高本地雇员的数量和质量。
中资企业在非洲国家开展人力资源本土化，建议结合企业实际，综合考虑各方面因素，分批次合理有序安排，一般按照优先满足生产的需要，生产部门优先保障，行政后勤辅助部门从严控制，严控总量。另外，为节约人力资源投资，可采用“本土化优先的原则”，对低水平的操作岗位及一般管理岗位优先考虑使用当地人，没有满足条件的当地人，再考虑招聘中方人。对关键及高级管理岗位，优先考虑使用内部晋升的方式，选拔久经考验、业绩优秀的当地雇员，进行提拔使用。
三、人力资源本土化的措施与途径
根据以上中资企业进入非洲市场可能遇到的人力资源本土化方面的问题与挑战，围绕企业生产经营实际，建议采取以下措施与途径，来稳步推进企业的人力资源本土化工作，以确保能取得良好的效果。
1.建立推动本土化的工作考核激励制度。中资企业在非洲推进人力资源本土化工作需要建立考核激励制度，明确各部门推进本土化工作目标，形成倒逼机制，进行奖优罚劣，树立先进典型，进行宣传引导。另外，要积极争取上级支持，确保海外中方人员的岗位被本土化后，回国后能安排合适的岗位或能有一定的提升，以调动海外中方人员推动人员本土化进程的积极性。
2.加大培训力度，提升当地雇员的素质与能力。围绕提升当地雇员素质与能力，精细化研究培训需求，加大优秀课程的培训开发力度，利用有限的培训经费，取得最大的效能。明确将“干什么、学什么，缺什么、补什么”作为培训工作的基本定位，多措并举，推进当地雇员的培训，为本土化工作的实现创造条件。
3.加强对本地雇员的培养和考核。对于表现优异的员工，及时给予提拔任用，充分调动本地雇员的工作积极性。对于工作表现突出，为企业做出突出贡献的当地雇员进行奖励与宣传，例如张贴光荣榜、拍摄短视频进行内部宣传等，形成积极的引领示范作用。
4.加强跨文化管理，促进中非双方雇员的有效融合。鼓励中方雇员学习当地文化，主动与非洲雇员沟通交流，了解文化差异，尊重当地的宗教信仰和风俗习惯。引导当地雇员对企业发展历史、企业价值观、企业文化的认同与理解，树立在中国企业工作的自豪感。同时，管理层要定期与员工代表进行交流，了解员工代表诉求，及时化解矛盾，将重要的规章制度在员工集中的地方进行公示，并组织宣贯，使本地雇员了解公司的业务、了解公司的政策。
5.以形式多样的活动检验本土化工作成效。积极开展岗位练兵、技术交流、师带徒、送外培训等活动，着眼于生产运行和发展急需，开展当地员工素质提升工程。同时，搭建交流展示平台，检验本土化工作成效，对本土化工作的“明星师徒”“优秀班组”等进行奖励宣传，形成积极活泼的激励氛围。
四、结语
中国企业走出去的过程，进行人力资源的本土化是必然趋势，是提升自身国际化经营管理水平，推动企业高质量发展的必然要求。只有全面考虑各方面因素的影响，做好顶层的制度设计，强化执行与研究，才能实现企业经营管理与人力资源本土化的和谐统一。
参考文献：
[1] 张雪枫.浅谈非洲工程项目人力资源属地化管理——以中土尼日利亚阿布贾城铁项目为例[J].人力资源管理，2016，（12）：11-12.
[2] 耿文胜.浅谈海外项目员工属地化管理[J].技术与市场，2015，（7）：297-299.
[3] 赵成立，明少宏.人力资源属地化和当地劳务分包在项目执行过程中的运用[J].公路，2016，（9）：93-96.
[4] 孙丹娜.境外工程承包项目人力资源管理研究——以G设计院为例[D].天津：天津大学，2011.
[责任编辑 李晓群]
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15203947.htm
