高校财务战略优化与实践
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[提要] 平衡计分卡（BSC）是成功执行战略的管理工具。基于BSC，本文从使命、客户服务、财务、内部业务流程、学习与成长等五个层面构建高校财务部门战略地图，具体阐述学习与成长层面的无形资产是如何成为优化高校财务工作战略最强有力的法宝。
关键词：平衡计分卡;战略地图;战略优化;实践路向
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2020年3月27日
一、引言
平衡计分卡是一种创新的方法，是衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法，能够有效地帮助各类不同的组织获取卓越业绩。目前，在高校财务管理中的应用研究主要集中在绩效评价方面。然而，在信息时代，平衡计分卡不再仅仅用于绩效考核，它能解决实施新战略这一重要问题，可以作为组织整合与沟通的工具，可以为组织搭建一个战略管理的平台，协同组织成员共同致力于战略的执行与目标的实现。
二、平衡计分卡的内涵
美国学者卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿对12家企业的业绩评价进行了为期一年的研究。1992年他们在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》的文章，提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡（BSC）。文章从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面衡量企业的业绩，弥补了过去仅仅用传统的财务指标衡量业绩的不足。这是一种新的管理理念，给管理带来了一场重大革命。
2001年，卡普兰与诺顿合著的第二本平衡计分卡专著——《战略中心型组织》，提出了战略中心型组织和战略地图的概念。组织的领导者利用平衡计分卡把围绕整个战略目标的经营单位、共享服务单位、小组和个人联系起来，大家共同参与战略的制定与实施。
三、基于平衡计分卡构建高校财务部门战略地图
平衡计分卡最初是用于改善企业管理的，后来发现在政府机构和非营利组织的管理上同样有效。高校财务部门是行政部门，是非营利性组织，它的目标不是取得财务的成功，而是考虑如何积极有效地满足师生需求，如何为学校教育事业的发展做好服务管理工作。这就需要重新整合平衡计分卡的组成内容。利用BSC这一战略管理工具，纵观高校财务工作实质，将高校财务部门创建成一个新的组织形式——战略中心型组织，分别从使命、客户服务、财务、内部业务流程、学习与成长五个层面构建高校财务部门的战略地图如图1所示。（图1）
使命：紧密围绕学校管理目标与发展战略，以财务服务为核心，充分发挥出财务部门对学校事业高质量发展的支撑保障作用。使命设置在战略地图的最顶层。
客户服务：以各职能部门、各学院、教师以及学生为服务对象，在理顺财务管理与财务服务之间关系的前提下，了解服务对象的需求，注重强化服务意识，提升服务能力。高校财务部门是一个非营利性的组织，这个层面的结果指标只是客户满意度。
财务：高校财务管理是对办学经费的筹措、分配、使用、结算、绩效评价等过程的管理，既要规范经济核算，也要讲求经济效益。这一层面主要包括预算管理、收支管理、决算管理、内部控制等。
内部业务流程：主要包括规范化流程、创新流程、改进流程，旨在向客户提供令他们满意的财务服务流程。加强管理制度建设，内部建设，对工作流程予以规范化管理。重視业务模式的创新，管理与核算的分离，工作流程的再造，明确各科室的工作职责。设置师生对财务工作的反馈通道，倾听意见，及时改进，以进一步优化财务管理体系。
学习与成长：通过继续深造学习、业务培训，提高财务人员的知识水平与技能。依托计算机网络系统，搭建“管财一体化”集成数据平台、财务信息服务平台，展现财务信息管理的便利性，以增强财务工作的规范化，促使工作效率的提高。注重部门文化建设，激励财务人员工作的积极性与主动性，鼓励他们对工作流程、制度建设提出合理化建议，创造一个良好的意见与建议的反馈体系。
此战略地图描述了贯穿这五个层面的目标与衡量方法之间的内在因果关系：学习与成长决定了内部业务流程是否能够取得成功，客户满意度源于内部业务流程的优化程度与财务管理的有效程度，财务管理的效率又受控于内部业务流程。财务管理水平的提升，对高校高质量发展、高水平建设具有积极的推进作用，是高校财务部门的职责与使命。
四、高校财务工作战略优化实践路向
制定的战略地图是一个寻本溯源的框架，清晰地展示出：为完成使命，提高客户满意度，必须优化内部业务流程，而卓越的内部业务流程主要取决于学习与成长层面的无形资产。因此，形成、培育和运用这些无形资产的能力，如何进行有效地整合，使其与战略保持高度协调，这对于组织的成功至关重要。高校财务部门的无形资产主要包括财务人员的知识与技能、集成数据平台与信息系统、部门文化氛围。
（一）财务人员的知识与技能。内部业务流程主要是依靠员工的知识与技能来完成的，他们产生的影响是巨大的、是至关重要的。高校财务部门负责人必须关注每一位财务人员，挖掘他们的潜能，这必定是一项对部门战略产生极大影响的关键工作。
以提升学历层次和专业能力为目的，鼓励财务人员报考在职研究生，参加会计执业能力资格考试;选拔业务骨干参与校际交流、外出培训、参加业务会议;等等。以提升服务技能和业务水平为目的，要求财务人员全员参加会计继续教育培训，开展新会计制度学习与考核。通过定期进行多层面、深层次专业与业务的交流，统一结报口径、统一财务流程、统一服务要求，减少财务人员工作技能的差距。积极打造一个优秀的、多元化的团队，进而实现高绩效服务的战略目标。
除了应具备胜任职位所要求的知识与技能外，所有财务人员必须在理解本部门使命，领会本部门战略的前提下，展现自我价值。高校财务部门负责人以一种由上至下地沟通，让大家都能理解部门战略的关键所在，明晰战略所要求的个人价值，并且将这个价值贯穿于整个工作流程之中。每位财务人员依此设定个人记分卡，制定个人目标，并努力去实施它，寻求一种有利于实现本部门战略的方式完成各项工作。 （二）集成数据平台与信息系统。如同人才资本一样，集成数据平台与信息系统这类的信息资本，只有同战略背景保持协调一致才会有价值。事实上，战略地图已经为信息资本提供了参照物，确定了战略目标。
依托学校OA系统搭建“管财一体化”集成数据平台、财务信息服务平台。 “管财一体化”集成数据平台如图2所示，即财务、资产、审计、采购等系统一体化，收集处理校内各行政部门管理信息，实现内部联动。通过内部联动，加强对各项经济业务的事前、事中的管控，弥补了过去信息不对称的不足与弊端，理顺高校财务部门与校内其他职能部门之间的关系。预约报账系统，采用一种非面对面业务办理模式，使师生报账不再受时间地点的限制。此外，该系统还可以提供各种查询功能：项目负责人可自行查询预约单的处理状态、查看项目支出明细、原始单据的影像等。财务信息查询系统，方便师生自助查询、认领来款。综合缴费平台，以实现各类缴费自助化。（图2）
平台与系统的价值是通过评估它们为创造优势战略作出的贡献来衡量。建立在技术基础设施之上，构成了信息资本组合，实现了信息共享，支撑着高校财务部门实现流程创新、客户服务的战略目标，是让高校财务部门表现卓越的一项重要举措。
（三）部门文化氛围。即使员工拥有充足的专业知识与技能，部门拥有强大的提升绩效的信息资本，但是如果员工无心追求优异的工作表现，或者是无权提出改进意见与建议，还是一样无法获得部门战略的成功。
高校财务部门需要围绕战略地图创造部门文化氛围，使每一位财务人员能够方向一致地工作。正是因为人员的凝聚对于战略成功的变革非常重要，所以，领导力也成为战略中心组织的核心要求。首先，高校财务部门负责人必须向所有财务人员阐明部门使命。其次，凭借责任心将部门战略与每位财务人员的业绩联系起来，设定奖励高业绩和惩罚低业绩，培育一个奖励贡献的环境。最后，通过部门上下有效地沟通形成协调一致的信息——一个共同目的，一个共享愿景，形成以个人作用支持部门战略的共识，鼓励每位财务人员既需要踏实工作而又不失创新精神，推动他们做出提高本部门长期价值的举措。
此外，高校财务部门还需要创建一个良好的意见和建议反馈体系，营造积极向上的文化氛围。对于每一位财务人员针对工作制度、业务流程所提出的合理化意见与建议，必须予以认真思考、探索交流，与部门战略协调一致的须及时采纳。
五、结语
本文将高校财务部门创建成一个战略中心型组织，构建了战略地图。但是，如果单纯依靠战略是不能解决部门运行过程中所面临的各种问题。战略地图中学习与成长层面的无形资产，在部门战略转化为行动中呈现出关键性和有效性。高校财务部门凭借财务人员的知识与技能、集成数据平台与信息系统、部门文化氛围的正向影响，并且将战略在部门内部以一种由上至下、协调一致地沟通，逐步扩大到每一名财务人员，逐步推廣至每一项具体的财务工作中去，才会在提升客户服务、实现高校发展目标方面获取非线性的、突破性的绩效。
主要参考文献：
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