轨道交通企业全面预算管理存在的问题及完善策略
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作者:刘红雪
[摘 要]在经济发展的现今，中国一跃成为世界上轨道交通发展的领先国家，轨道交通是中国国民经济的根基。全面预算管理作为一种能将企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，在轨道交通企业中承担的责任尤为重大。因此，如何将轨道交通企业全面预算管理做好，是轨道交通财务管理人员亟须考虑的问题。基于此，文章将围绕轨道交通企业全面预算管理存在的问题进行深入分析，并提出可实施策略。
[关键词]轨道交通;财务;预算管理;策略
1 概述轨道交通企业全面预算管理
伴随着中国经济的不断发展，人们的生活方式也发生了变化，民众出行越来越方便，对轨道交通的依赖性也随之提升。轨道交通是一种准点准时、快速舒适、安全环保的出行方式，同时轨道交通有着高投资、高技术需求、高维护成本、长运营周期、资金回报周期较长、职能特殊等特质。
预算管理是指企业以战略为导向，通过对未来的预测，科学合理配置企业各项资源，并对执行过程进行监督，对结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标。全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的一种管理控制方法。
全面预算管理包括经营预算、专门决策预算、财务预算。经营预算主要是成本预算，旨在计划生产、运营等经营活动的成本和收益，预算管理能有效控制轨道交通企业的三大主要成本，即人工成本、维修成本和能耗成本。轨道交通企业在运营的过程中会使用融资的方式来保障企业运营的顺利，不论轨道交通企业采用长期抑或短期贷款项目、公募等方式进行融资，都需要对资金的来源、数目做投融资预算。财务预算是对轨道交通企业资金的收入、支出情况进行一个分析后做出精准的预算，其作用是对企业的资金进行掌控和高效应用，从而落实企业经济的可持续发展。
全面预算管理的流程包括预算编制、预算执行、预算考评。预算编制主要包括预算目标的确定;预算执行主要包括预算分解、预算分析、预算控制、预算调整等内容;预算考核可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取纠偏措施，以保证目标实现。
然而，轨道交通企业对全面预算的认识和理解不足，全面预算管理还没有发挥到最好的管理效果，还存在许多尚待解决的问题。
2 轨道交通企业全面预算管理存在的问题
2.1 预算目标的确定不够科学、合理
编制全面预算的重要前提工作是确定预算目标，能否确定科学的预算目标至关重要。目前，有些轨道交通企业的预算主要是财务部门在编制，业务部门不够重视，其根据自身经营特点以及内外部因素变化等实际情况做的预算不够准确。另外，也存在预算编制方法选择不够合理的现象，使得预算工作效果不佳。
2.2 预算制度不够完善、灵活
设计合理、健全的预算管理制度，是预算工作的重要依据。轨道交通企业作为一个半公益性质的企业，票务收入远远不能覆盖高昂的建设成本和运营维护成本，建立完善合理的预算编制、授权控制、监督、考核制度来管控成本费用尤为重要。但是现有企业中制度并不健全，且考核指标比较单一，仅仅以“执行率”“偏差率”来评价，导致有些部门为了完成考核指标，反而额外增加了成本费用。另外，轨道交通企业预算激励制度较为少见，不利于调动员工积极性，不利于成本控制。
2.3 预算执行情况不佳，与业务脱节
轨道交通企业行政部门担负着领导者作用，支撑着轨道交通企业未来发展方向，行政部门领导人“中庸”态度很强，严重阻碍着轨道交通企业的发展。在轨道交通企业，有些行政部门是管理部门，它们可能会扩大自己的权力范围，最终限制着企业财务管理者的发展空间，也会导致预算管理不能融入业务。各业务部门对于全面预算管理的配合和重视程度也决定着预算执行的情况，现有轨道交通企业中，各部门协调沟通的水平还有待提升。
2.4 信息化进程较慢
目前，轨道交通企业存在信息化水平低、财务管理模式落后等问题。虽然轨道交通企业也将现代信息技术融入企业的财务管理中，计算机信息技术的应用范围逐渐扩大，但在企业的财务管理中信息技术的实际应用范围仍十分有限。同时，轨道交通企业也缺乏与数字化企业财务管理相关的配置，很多轨道交通企业存在设备配置落后、信息化工作效率低的现象，在硬件方面无法满足企业日常财务管理的要求。
3 轨道交通企业全面预算管理完善策略
3.1 完善并严格执行全面预算管理制度
建立健全预算编制、执行、考核、激励相关制度，确保形成各层级广泛接受的、符合业务假设的、可实现的预算控制目标，提高预算管理对业务的控制能力。同时将预算考核结果纳入绩效考核体系，切实做到有奖有罚、奖罚分明。
3.2 提高全员对预算管理的认识和重视程度
全面预算管理需要全员参与，首先，整个企业或者是高层管理人员必须要对预算管理提高重视程度，在预算组织建立管理以及工作的过程中，企业都需要全面重视，只有這样公司里所有员工才能在这一个大的环境氛围内对预算管理重视起来，并且从自身就开始严肃的对待预算管理。同时重视定额管理，这在一定程度上可以严格控制预算，减少轨道企业运营成本。同时，要建立各项目的定额制度，相关部门在进行预算时可以有一个可靠的参照标准，这样才能够制订出最佳预算方案。企业在进行真正预算的时候， 还需要从两个方面来进行考虑：一是公司长期的发展目标和当下企业发展的实际情况，二是在此背景之下而产生的财务指标。
3.3 轨道交通企业信息化推进
对新成立的轨道交通企业，提供管理咨询、IT规划、集成方案、应用集成平台、专业化实施和运营维护服务，以及大数据、云计算、物联网等全方位的信息建设服务，移动互联网等技术也将积极应用。对于较早实现轨道交通信息化的企业来说，随着轨道交通企业多业态、集团化的发展，企业中的信息系统越来越多。然而，传统的需求驱动和分散式的建设方式导致了各系统的独立性和数据的不共享性，导致企业信息分布分散、重复劳动工作量大、系统间不协调等诸多问题。应全面提升企业信息化水平，实现“四个一体化”，即：会计、全面预算、资金管理一体化;财务、业务一体化;信息系统管理平台一体化;信息化建设模式一体化。根据轨道交通发展战略、集团管控和业务运营的要求，依托大数据、云计算、物联网、移动应用等新技术，建立集团化、智能化、移动化的信息管理平台，强化集团管控能力，提高业务运营效率，推进业务创新集团管控，实现战略绩效、财务（会计、资本、预算）、投融资、人力资源、招标采购、风险审计等管理，加强管控，降低风险。
3.4 为企业未来发展构想信息化建设方案
轨道交通企业信息化规划是根据轨道交通企业信息化建设的目标和框架以及本战略的实施情况而制定的轨道交通企业信息化发展战略，是轨道交通企业信息化项目实施的指导性文件和重要依据。具体方法如下：建立一个集成资产管理平台，以资产设备管理为核心，集中资产设备管理，完成相关业务处理和管理，优化资产设备管理，提高企业效率。为了构建多种运用、管理平台，必须及时动态反映整个资源及其利用，提高资源资产的附加价值能力。
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[作者简介]刘红雪（1988—），女，汉族，湖南娄底人，硕士，财务会计，中级会计师，重庆市轨道交通（集团）有限公司。
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