有色金属冶炼企业高技能人才队伍建设探索与研究
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作者:姜文亮
摘 要：当前，有色金属冶炼企业高技能人才队伍建设面临考验和挑战，应从“选、育、用、留”四个方面进行有效应对。在“选”上下功夫，构建合理的技能人才引进机制;在“育”上下功夫，构建科学的技能人才培养培训体系;在“用”上下功夫，制定科学的人才使用和评价标准;在“留”上下功夫，建立科学有效、适合企业实际的留人机制。
关键词：冶炼企业;高技能人才;队伍建设
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）18-0113-02
在大力倡導提升企业自主创新能力、建设创新型国家的时代背景之下，更多更快地培训高技能人才，打造知识型、技术型、创新型“三型”高技能人才队伍，被视为国家、企业提升核心竞争力的战略举措。基于技能人才队伍建设现状及该领域研究的紧迫性和重要性，笔者结合自身工作实践，参阅了部分国内外该领域相关研究成果，以H公司为例，探寻有色金属冶炼企业高技能人才队伍建设的思路与措施。
一、H公司技能型人才队伍现状
H公司是A公司（集地质勘探、采矿、选矿、冶金、化工、深加工、贸易和科研为一体的国有企业上市公司）的全资子公司，首期主营项目为20万t/年的铅锌冶炼厂，属大型有色金属冶炼企业，目前处于试生产阶段。H公司现有员工780人，其中，操作类578人，配置率为55.1%，占在册员工总数的74.1%。下面从年龄结构、学历结构、职业资格等级结构、职业发展通道设置及薪酬福利体系五方面，对操作类员工队伍现状进行介绍。
第一，从年龄结构上看：操作类员工平均年龄为26.7岁，30岁以上员工仅占16.1%，整体年龄结构呈年轻化态势。
第二，从学历结构上看：大学专科以上学历人员145人，占25.1%;中专学历人员433人，占74.9%。
第三，从职业资格等级结构上看：员工总体职业资格等级水平较低，一是取得职业资格的员工总数少，仅占操作类员工总数的20%;二是技师等高层次职业资格数量少，不足2%。
第四，从职业发展通道设置上看：H公司为操作类员工设置了初级、二级、三级、四级、五级、六级、高级技师、金牌技师八个职业发展层级。
第五，从薪酬福利体系上看：H公司设置了与各层级配套的薪酬待遇体系，纵向做到薪酬水平具备充分的内部竞争力，如聘为金牌技师可享受公司副总经理级别待遇，横向做到各对应层级薪酬待遇基本一致。
二、H公司高技能人才队伍建设的特点及评述
第一，年龄结构年轻化。年轻化对于从事带有重体力劳动的岗位比较有利，且培养潜力和空间较大，可塑性强。但存在问题同样突出：一是技能人才队伍存在明显断层，未能形成老中青有效结合的人才发展梯队，传帮带效果体现不明显;二是年轻员工缺乏大工业生产经验和熟练操作技能，导致培养工作难度大、任务重、周期长、成本高;三是很多青年职工对技能人才价值评价错位，首选职业不是当技术工人，一有机会，他们会选择从事管理等更加“体面”的工作，导致技能人才稳定性弱、积极性低。可以说，H公司从成立之初就面临着项目新、设备新、工艺新、人员新的考验和挑战。
第二，注重一线操作人员的学历提升。H公司建立了一整套岗位任职资格体系，招聘时就对学历、专业进行严格把关。年轻、拥有中专及以上学历的生产一线工人成为高技能人才的主流，有利于快速提升学习和创新能力，培养潜力大。
第三，职业技能鉴定尚未形成体系。H公司属于新建项目，大部分员工通过校园招聘入职，工作年限短，未达到鉴定条件，加之公司分阶段、分系统投入生产，技能鉴定工作启动不久，还要不断完善技能鉴定体系。
第四，员工职业发展通道明确灵活。H公司在设计薪酬体系时配套设计了员工职业发展通道，使二者有机结合，保证操作类员工在实现纵向发展的同时能够与管理类、专业技术类横向转换。目前，H公司每年组织一次核心人才考核聘用，基本能够满足技能人才职业发展需要。
第五，有一套较为完整、有一定竞争力的薪酬福利体系。从H公司内部来看，技能型人才薪酬水平具备与管理类、专业技术类相匹配的竞争力，很多岗位甚至高于同层级其他类别岗位。
三、基于H公司高技能人才队伍建设特点引发的思考
作为有色金属冶炼企业，通过对H公司高技能人才队伍建设特点的评述，笔者认为企业需要结合实际制定技能人才队伍建设规划，加强“选、育、用、留”四方面工作。
（一）在“选”上下功夫，构建合理的技能人才引进机制
按照企业人力资源中由来已久的3∶3∶2∶2比例的说法，拥有三成骨干工人、三成熟练工人、两成一般工人、两成新工人是最完美、最良性的劳动力组合。首先，企业应做好人才引进顶层设计，规划好人才引进的数量、质量和时间，尤其是新建项目，更应该做好人才引进规划，在企业中初步形成初级、中级、高级技能劳动者队伍梯次发展和比例结构基本合理的格局。其次，企业应将新员工引进与培养关口前移，与技工院校合作采取订单培养、顶岗实习等模式，一则可实现双向选择，提高选人的效度;二则可在培养过程中按需设置相应课程，达到提前培训目的，降低企业培训成本。
（二）在“育”上下功夫，构建科学的技能人才培养培训体系
任何类别的人才都有其成长的特点和规律。通常所说，技能人员发展有四段论：一是通过艰苦的基础训练，能按岗位要求干好;二是通过分析理解，知道为什么能干好;三是经过科学的逻辑思维，能说出来;四是通过广泛的求证，能把所学所会变成普遍规律提炼出来。企业要根据技能人才成长特点，探索建立符合实际的人才培养培训体系。
1.构建包含知识体系、学习资源平台、培训体系、能力素质测评体系“四位一体”的能力提升体系。要以岗位知识需求梳理为起点，提炼出岗位知识清单，让员工知道需要学什么;以学习资源提供与支持为平台，根据岗位知识清单组织开发内训师及培训课程、案例库，让员工知道从可以从哪里学;以专业培训与自我学习为手段，通过内外部专题培训、导师带徒、培训学分制等方式，提升员工学习动力;以能力素质测评为检验方式，开展多种形式的岗位练兵、技能比武等活动，提高员工积极性和测评效果。 2.着重加大对新招用和新转岗人员的培养力度，增强技能人才的“梯队深度”。要积极响应国家开展企业新型学徒制试点工作的政策和要求，采取企校双师带徒、工学交替培养、脱产或半脱产培训等模式共同培养新型学徒，并争取国家补贴，保证对技能人才培养的投入力度。
3.着重培育青年职工“工匠精神”，引导青年职工明确职业价值观。企业要充分发挥宣传舆论引导作用，使“工匠精神”成为引领企业文化的风向标。一是宣贯企业重视高技能人才队伍建设的文化，在企业内部营造“劳动光荣、技能宝贵、创造伟大”的浓厚氛围，增强一线职工的职业自豪感。二是宣贯高技能人才在企业发展中的重要作用，重点报道高技能人才岗位成才的成功案例，增强高技能人才职业荣誉感。三是宣传高技能人才的职业发展通道和薪酬激励机制，引导技能人才树立“人人能成才，处处有舞台”“有为就有位”的成才理念。
（三）在“用”上下功夫，制定科学的人才使用和评价标准
1.企业要不断丰富技能人才使用模式，在搭好平台的同时压好担子。一要探索建立技能型核心人才制度，明确核心人才承担任务、考核标准及激励政策，成立大师工作室等创新平台，并给予经费支持，从软硬两方面为技能人才提供施展才能的平台。二要充分用好导师带徒机制，在培养过程中采用项目导师制，将评价结果同核心人才评聘、绩效评价相结合，并积极开展优秀师徒评选活动，使导师带徒真正成为带动高技能人才梯次协调发展的有效途径。
2.企业要不断优化完善技能人才评价标准，使技能人才评价与培养、使用、鉴定、激励等环节形成有效联动，建立一体化管理机制。一要建立内部技能型人才评聘标准，明确学历、职业资格等级等条件，实行评聘分开，对通过培训考核及鉴定、个人业绩突出的技术工人择优聘用为核心人才。二要建立符合企业实际的技能鉴定标准，要积极与鉴定机构沟通协作，认真制定适合本企业特点的鉴定标准并通过技能竞赛等形式开展，将竞赛成绩与鉴定考试结合起来，保证鉴定结果的信度和效度，并突破比例、工龄和学历限制，不论资排辈，最终形成以职业能力为导向，以工作业绩为重点的技能人才评价体系。
（四）在“留”上下功夫，建立科学有效、适合企业实际的留人机制
根据马斯洛的需要层次理论和奥尔德佛的ERG理论，人的需要既分层次又在各种需要之间进行转化。概括而言，分为“生存”“关系”“成长”三种核心需要，相应地留人三种途径就可分为薪酬、感情、事业。
1.做好“待遇留人”。一要设计有竞争力的薪酬体系，从市场、职位价值、能力、绩效四个方面进行综合设计，过程中做好薪酬调研和内部评估;二要推行管理、专业和技能序列人才平行发展的管理机制，使各个序列同一层次人才待遇基本一致，畅通技能人才成才链。
2.做好“感情留人”。相较而言，“感情留人”更不容易做到，因为“感情留人”是基于员工主观感情上的一种激励，这要求企业要营造“家文化”，设身处地为员工着想，充分做到“心系员工”。
3.做好“事业留人”。首先，企业應设置符合技能人才发展特点的职业发展通道，详细列出员工入职开始向上发展的所有层级，以及不同层级需具备的工作能力、经验、薪金待遇，并根据个人具体条件和知识背景设计职业生涯规划，让员工在企业有明确的发展方向。其次，落实好企业核心人才评聘制度，推行企业首席技师制和高技能人才带头人等机制，创建技能大师工作室等创新平台，给高技能人才提供施展才华和满足自我实现需要的舞台。
参考文献：
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[2] 谢东，盛立强.双主体作用：企业在高技能人才培养和使用中的角色定位[J].中国成人教育，2011，（19）：128-130.
[3] 于斌.组织行为学[M].北京：清华大学出版社，2013.
[责任编辑 文 峰]
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