T集团公司财务共享服务中心建设优化探析

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　　摘要：随着T集团公司业务的不断扩展，导致原有的财务管理模式不能满足集团公司的财务运作需求，企业需要寻求新的财务运作管理模式，通过分析企业建立财务共享服务服务中心的重要意义以及建设过程中可能会出现的问题，就财务共享服务中心结构组织模式的设置、业务流程不够完善和绩效考评优化等方面提出了建议与对策。
　　关键词：财务共享;财务管理;业务流程
　　中图分类号：F275    文献标识码：A
　　文章编号：1005-913X（2020）08-0089-05
　　Abstract： As T group company business expanding， which leads to the existing financial management mode can no longer meet the demand of group company's financial operation， the enterprise needs to seek new financial operation management pattern， this article introduced the enterprise to establish the importance of financial Shared services center will appear in the process of the construction and the difficulty of financial Shared services center for imperfect structure， the establishment of organization model， business process optimization and performance evaluation and so on three aspects put forward some Suggestions and countermeasures.
　　Key words： Financial sharing; Financial management; Construction difficulties and countermeasures
　　 一、引言
　　 T集团公司创建于1993年，是一家以生产、养殖为主的企业，在二十多年的创业发展中，T集团公司逐步形成了肉类加工、健康养殖、安全饲料、品牌专卖等产业链，跻身我国制造业企业500强的行列，目前企业拥有员工数超过10万人，拥有四十余家分公司，服务范围覆盖全国。T集团公司在发展过程中也遭遇大企业病问题，这基本上是大部分企业都会经历的，例如，人力成本的急剧上涨、传统的分散型财务管理模式不能统一作业标准等问题，都在不知不觉中制约着T集团公司的发展，T集团公司于2015年与金蝶公司合作筹建了财务共享服务中心，2018年财务共享服务中心的前期创建基本完成，同时开始试点工作，财务共享服务中心很大程度上提升了企业的财务管理能力水平，增加了财务管理效率。
　　 二、集团公司财务共享服务中心建设的必要性
　　 （一）有利于解决企业内部人力资源紧缺问题
　　 随着集团公司经营规模逐渐扩张，订单合同数量和项目越来越多，人力资源匮乏问题就显现出来。例如，当核算单位高达几百家的时候，按照传统的会计观念需要上千名财务人员核算，而实际人数则远远不足，符合企业发展所需的专业财务人员短缺极大地阻碍了企业的发展。财务人员的双手由于共享体制的建立而得到了解放，逃离传统意义上的较为繁琐的会计核算，使其能够有效参与到集团的管理、调控、运营服务工作中。这样不仅使企业的财务人员加速转型升级，更加使集团的财务运营效率在整体层面有所提升。
　　 （二）有利于解决公司内部管控难度增大的问题
　　 随着集团公司的商业版图不断扩张，单位遍布国内国外，受地域差异和时差的影响，公司内部管理链不断增加，内部纰漏不可避免。各个子公司、各项目之间的财务管理制度与相关核算的流程分歧日益严重。集团公司的财务共享服务中心的建设极大地促进了财务工作的现代化发展，使其不断实现流程化、标准化。这一模式能够使集团公司的内部控制能力得以强化，有助于监督其财务运转的状况。
　　 （三）有利于及时掌握财务信息
　　 对于传统的财务管理制度而言，会计信息需要逐级上报核查，不仅传输的速度慢，其连贯性和准确性同样也不能完全得到保证。财务共享服务中心使用信息化系统，借助信息共享平台，能够将财务数据进行及时汇总整理，重新定位员工职责及其部门组织架构，设立财务共享服务中心很大程度上改善了会计信息的质量水平。
　　 三、T集团公司财务共享服务中心现阶段的发展情况和不足
　　 （一）财务共享服务中心机构模式
　　 财务共享服务中心在传统的财务会计运行机制的变革发展中应运而生，其主要负责会计核算，财务管理的职责则是交由集团公司总部及其各分公司的财务部来执行。会计核算与财务管理的分开管理也顺应了会计行业的发展趋势，将财务会计和管理会计分离开来。但是财务共享服务中心究竟应该在集团企业内部处于什么样的位置，才能够更好地使财务共享服务中心这一举措在集团公司内部推行开来，才能够提高员工的工作积极性，同时也可以使集团的内控能力不断加强。借鉴合作创立财务共享服务中心的金蝶公司专家的指导意见，根据成功实行财务共享服务中心建立的企业，目前T集团公司实行的是将财务共享服务中心与财务部进行平行部门设立，由T集团公司的财务总监任职财务服务共享中心的主要负责人。（如图1所示）
　　 （二）业务流程体系尚未健全
　　 现阶段，T集团财务共享服务中心的部分财務处理业务在流程方面还存在缺陷，甚至还存在部分业务未形成明确的流程。 　　 1.资金汇总结算业务流程不完整
　　 在财务共享中心的建设初期，关于业务的财务活动的所有款项很难被全部收录在自己集中结算业务中，参照其他成功并且成熟运营财务服务共享中心业务的企业，都是一边梳理活动的节点一边开发流程。在开发的过程中，业务量可能会大量堆积，导致结算业务不能按照统一的流程进行结算，降低了工作效率。
　　 2.领用支票环节没有实现完全系统化
　　 支票的申领还是传统的财务模式需要出纳发起后层层上报，通过领导手工审批之后再展开。（如图2所示）
　　 传统财务模式的工作流程为“一个会计，一个出纳”，而财务共享服务中心体制的工作流程则与其不同，它是多名会计人员进行核算审查这一个领用支票环节，没有设立完全系统化的流程会导致信息不流通、不对称、重复支付等多种不利情况的发生。
　　 3.地域差异及系统不同步
　　 财务共享中心大多都是跨地区建设，业务流程的发起人和最终的结算人处于不同的时区或者不同地区，又或者其所涉及的资金报账与支付流程处于两个不同的IT系统中的同一个业务，由于信息的时滞性会导致款项支付和查询工作无法顺利开展。
　　 （三）绩效考核体系不完善
　　 由于T集团公司刚刚成立财务共享服务中心，并没有形成系统独立的绩效考评体系，T集团主要运用的是根据每月财务共享服务中心运作中出现的问题进行记录并给出与之相对应的分数进行绩效考评，这样会造成如下问题。
　　 1.绩效考核目标的不明确
　　 由于在财务共享服务中心的建立之初，这一措施并未能够得到推广普及，管理考核者未能充分认识这一新型的组织模式，相应的绩效目标和计划仍不明确，很多部门基于自身的发展状态和需求来制定绩效管理计划，使整体的绩效目标意识淡薄，阻碍集团的整体发展，同时会给指导工作带来困难，绩效目标巨大的差异化对于财务共享服务中心的员工来说，不但无法起到激励和促进的作用，无疑还会造成各个单位分道扬镳，脱离集团整体发展等问题。
　　 2.绩效评价未能差异化处理
　　 作为集团的内部机构，财务共享服务中心具有自身的特性，但是根本目的是以客户需求为起点，对于员工的绩效考评存在极大的差异化和个性化。但是企业的高管人员对于财务共享服务了解不够深切，缺乏差异化管理意识，无法根据组织特征进行适合的差异化管理，不利于调动员工的积极性，除此之外，管理者还按照往常的“一年一次考核”的方式进行考核，使得考核工作流于形式，效果不理想，而且也不能实现财务共享的目的。
　　 3.缺乏切实可行的考核体系
　　 考核工作开展阻力很大，财务共享中心尚未制定切实可行的考核机制，且在建立之初，由于缺少足够的样本，支持措施不完善，不能将部分项目的考核指标及时的反馈收集，即便已经建立了可靠的考核指标也未能落到实处。集中体现在客户满意度指标已经存在的前提下，依然没有对此进行调查搜集，导致大量数据流失;同理，在客户投诉指标存在的前提下，投诉渠道尚未完善，客户对投诉流程一无所知;此外，会计人员的学习类指标没有纳入考核体系，对会计人员的培训和能力的提升存在不利的影响。
　　 四、T集团财务共享服务中心的优化策略
　　 （一）清晰定位，优化管理
　　 在T集团财务共享服务中心的设立过程中，其所属级别该如何进行设置，集团内部还存在争论。例如，财务共享服务中心直接被设置成T集团公司的直属机构;还是仅仅使其成为一个部门下属于财务部。事实上，基于这两种不同的设置方式，研究表明其都具有自己不同的特点。
　　 1.与财务部平行作为直属机构
　　 财务共享服务中心的设立之时，将其级别定位于T集团公司的下属机构，并且与集团公司财务部平行，负责人的级别与财务部负责人级别相当。此种设立方法，财务共享服务中心人员简单，管理效果较好，但是财务共享服务中心在运作过程中与财务部的合作中容易出现分歧，例如，财务共享服务中心的诸多事务是对其分公司指导安排，要求分公司做出规范化的改进提高，但是财务体系与财务共享服务中心早已不是同一部门，互相推卸责任的现象时有发生。另外，由于财务共享服务中心成立的时间尚短，这就使得财务共享服务中心和财务部都无法熟练运作新业务，工作的开展受到阻碍，由于财务共享服务中心刚刚成立，员工工薪情况仍存在疑问，如果使用平级的设立方案，员工之间薪酬待遇、岗位级别和财务部相比会出现较大差异，员工的工作积极性大大降低，又或者发生彼此之间的冲突。
　　 2.作为财务部的下设组织
　　 将财务共享服务中心作为财务部门的内设机构实质是将其作为内部整合，且其员工依旧服从财务部管理，这样管理层级同之前一样。因为财务部成熟的管理机制、规范化和标准化的业务流程有利于加强财务共享服务中心与财务部之间的合作，在财务共享服务中心这一创新举措推行过程中更加顺畅。但同时也很容易混淆两者的职能，影响后续专业化的分工和管理的问题。例如，部分基础建设项目，从项目立项、招标管理、财务的核算与决算再到资金结算这其中的许多环节离不开财务人员，涵盖了比较基础性的核算和资金流动的事宜，也有财务管理领域内的业务，如果将财务共享服务中心作为下设单位会使其员工和财务部的员工混淆彼此的职责，对其专业化发展和长远发展都十分不利。
　　 在组织定位上，将“财务共享服务中心与财务部平行”这一方案中财务共享服务中心视为独立的部门，从而有利于行政管理的调整和变革。而“财务共享服务中心下设财务部”这一方案则是将其归入财务部的下属部门。更加有利于各项会计政策的推进和实施，人员的薪酬也可依照之前财务部的安排，使得人员情绪比较稳定，风险系数较低。T集团公司的财务共享服务中心内部组织如何选择要从公司自身实际情况出发，组织定位和内部组织涉及公司行政管理层和财务工作人員的管理，选择任何一种情况，都会影响到财务共享的正常实施和运作。 　　 （二）持续完善流程体系
　　 1.推行标准化处理流程
　　 对于可流程化、系统化的业务量上升情况，及时补全相对应的财务共享流程。流程则由本部主管资金结算的部门发起，与事宜相关的审批和预算的明确工作会在流程运转中完成，相关业务凭证处理工作的发起则需要经同一流程完成。
　　 2.搭建新的支票申领环节
　　 建立更加完善的反馈体制，使得业务与财务的联系更加紧密，同时压缩了各个环节系统间的人工处理，在最大程度上实现了自动化。采用统一流程化的支票申领模式之后，系统会自动保存编码，财务人员只需勾选通过或者不通过即可，这样既不容易出错也大大减少了查询、沟通甚至解释的时间。
　　 3.加强信息化标准建设
　　 万丈高楼平地起，财务共享服务中心的实施必须要有一个强大的信息平台做保障，没有信息平台的建设，财务共享就是空谈。通过建设规范统一的平台把T集团公司的财务和业务系统连接起来达到高度集成化，实现数据的核算和全面共享信息的无缝隙传输模式，具体操作可通过搭建凭证的影像管理、财务辅助系统、设立会计核算管理等信息化模块，做到更加标准化、系统化。
　　 （三）绩效评价系统优化方案
　　 财务共享中心的人员绩效考评体系需要经过完善且全面的考量，一方面要与T集团公司原来的绩效考评体系匹配，另一方面也要使财务共享服务这个创新型管理机制的特点突显出来，可以实施以下方案。
　　 1.对财务共享服务中心进行整体评价
　　 借助于“平衡计分卡”，健全员工绩效评价体系。所谓“平衡计分卡”，就是把企业的战略作为出发点，同时围绕“财务、客户、内部业务流程以及学习与成长”四个方向实施方案，将公司的财务共享服务中心的战略目标转化为具体且相互平衡的绩效指标（如图6所示）。
　　 在业务流程上，财务共享服务中心需要实现了标准统一化，同时，从财务角度分析，也应该去衡量其设立是否为集团提高了生产效率并且节约了成本。其设立的重要目的就是为了更好地进行服务，业务部门的核算效率更加高效，后台财务运作更加有序，从而能够更好地与业务进行挂钩，因此，绩效考核指标的重要一项便是客户的满意度情况。此外，由于其处于企业的内部，所以内部运营指标的考核是接受服务的人员以及部门最关心的一个指标。人员的成长是企业实现战略目标最宝贵也是最重要的，学习与成长可以更好地提高财务共享服务中心部门业务能力和促进未来的发展。通过以上的方式根据四个维度来进行打分评判，得到最终的分数进行评比总体满意度。
　　 2.员工绩效评价方案差异化
　　 强化并统一关键指标，总体上划分为核算岗位和非核算岗位。核算岗位（核算会计、复核会计、出纳、档案装订及保管等）均采用量质并重、以质为先的服务评价模型（如图7所示）。工作人员的能力态度、KPI以及月度工作完成共同构成了非核算岗位的主体结构。其中，工作人员的能力态度评价为定性指标，而月度工作的完成状况与KPI则共同组成了定量指标，（如图8所示）。
　　 五、结语
　　 在改善企业集团的管理现状方面，财务共享服务中心的建设和实施会提供有力支撑。当然，在财务共享中心的建设实施方面必须根据公司的实际发展情况，要兼顾公司的管理目标、企业文化和实际的企业内外部环境等各方面来制定合理的策略。同时，随着财务共享服务中心的不断实施，要重视以及不断跟进系统的建设和完善，才能在财务方面更加有利于促进公司的长远、健康发展。
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　　[责任编辑：王 旸]
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