浅谈建筑施工企业成本控制

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　　摘要：建筑市场竞争日益加剧，在低价中标的大环境下科学管理降低生产成本是各施工企业目前应加强的首要问题。
　　关键词： 目标责任制全员全过程管理经济合同手段
　　Abstract: the construction market growing competition, in the low price under the environment of scientific management to reduce the production cost of construction enterprise at present is the primary problem should be strengthened.
　　Keywords: target responsibility system all whole process management means the economic contract
　　
　　
　　中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
　　 项目成本管理的最终目的就是在保证工程质量的前提下实现项目利润的最大化。 目前建筑施工企业市场竞争日益加剧，通过降低生产成本来实现项目利润最大化也许是企业生存的唯一途径，而降低成本的关键就是加强项目的成本管理。
　　 成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签定合同开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，以下是我近几年从事施工管理工作对项目成本控制的一点体会，现总结下来供大家参考。
　　 一.确定精细的目标
　　 加强成本控制首先要抓成本预测，确定精细的目标。内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本进行预测。
　　 二．建立明确的责任制
　　 目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解给施工队，横向分解到项目部、职能部门的各分管人员。形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，人人肩上有指标。
　　 三 .认真推行全员全过程成本控制
　　 1、工程投标阶段：
　　目前工程一般采用工程量清单报价方式，这种方式各部分分项工程的单价应包括人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、有关文件规定的调价、利润、税金以及采用固定价格的风险金等全部费用。在这种只能通过低价中标的工程，就要求我们在报价时想尽一切办法搜集各类信息灵活报价。我曾经主持的某工程，工程量清单编制的比较好，在编制前了解到该基建部门对门窗造价比较敏感，并且一般都采取甲方指定品牌的方式，所以在投标报价中故意压低单价。最终没有出乎我们的预料，该工程由甲方指定了一个价格比较高的品牌，价格比清单价高了近一倍，但没有办法最后只能在原清单价的基础上给我们补齐了差价，可以说我们获得了成功。
　　 2、施工过程中质量控制与全员成本管理：
　　 施工过程中职责分明以“过程精品创精品工程”来提高工程质量，充分调动大家的积极性，人人参与成本。我公司采用项经理负责制，每个工程确定一个主要负责人，负责所有专业的协调工作，遇到关键质量控制点、关键部位安排其他与他专业工长到场共同研究解决问题。在工作中狠抓质量，以过程精品创造精品工程。在日常的工作中，项目的所有管理人员都养成了一个好习惯。首先让大家明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。要求在工程施工中发生的任何情况都要随时记录下来。“不管对内对外，空口无凭以字为据”，每干一个分部工程都要求工长进行分析计算，并确定三项指标：该部位的预算中收入的人工料机费用、该部位工程实际发生的工程量和干完该部位后所发生的人工料机费用。通过这种管理方法就能做到哪个部分赚钱、哪个部位赔钱都心知肚明，以此来有效降低成本。该办法实行一年多以来，项目班子中每个成员从不关心成本逐步都对成本产生了兴趣，对于简单一点的预算件几乎每个工长都能算出，这一点为逐渐推行项目全责承包制奠定了基础。
　　 工程变更的管理工作在工程中必须得到充分的重视，对于牵扯到费用的工程变更一定要落实变更手续后方可施工。在过去的工程中由于变更只局限于口头传达，待工程竣工后办理结算时，由于该单位现场人员调离，所有没有手续的变更建设单位不予承认的现象时有发生，给我们施工单位带来了巨大的经济损失。在工程变更的签证过程中一定要掌握对己方有利的原则。
　　 施工周期长同样会增加项目的成本，在施工中应严格按施工组织设计的要求认真落实工期，如果能够提前完工不仅能降低成本，还能带来好的社会效益。
　　 3.充分应用经济手段控制成本：
　　采取经济措施管制工程成本包括人工费控制和材料费控制，材料费的控制：材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。人工费的控制：人工费占全部工程费用的比例不能忽视，必须要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，达到控制工程成本的目的。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
　　4.加强质量管理，控制返工率：
　　 在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻公司的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
　　 5、认真落实成本管理办法：目前公司项目经理部成本管理办法还不够完善。 只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。 不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 6、加强合同管理，减少合同纠纷：施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以合同条款必须严谨。要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识。最好把工程合同按种类填好样本，当正式签定合同时再进行微调。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门共同参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

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