中国企业　海外并购福祸相依

来源:用户上传      作者: 杨晓妍

　　1979年，北京市友谊商业服务公司同日本东京九一商事株式会社合资在东京开办了”京和股份有限公司”，建立了中国对外开放以来第一家海外合资企业，标志着中国企业跨国经营的开始。时下，中国海洋石油公司提出了以185亿美元收购美国尤尼科石油公司，除此之外，至少有上百个大型海外并购项目在酝酿、谈判之中。一个中国企业海外并购时代就这样潮水般的涌来。
　　近日，中国海洋石油有限公司宣布向美国优尼科公司发出要约，出资约185亿美元，以全现金方式并购优尼科公司，这是迄今为止涉及金额最多的一次中国企业收购海外企业行动。海尔集团近来也宣布出资12.8亿美元，参与竞购美国家电生产商美泰公司。包括去年底联想集团境外收购在内的一系列巨额收购战，标志着中国企业正在大步走向世界。
　　
　　海外路线是捷径还是无奈
　　
　　通过并购实现企业快速发展已经成了企业制胜的法宝。对于雄心勃勃的中国企业来说，这是实现国际化目标的最迅捷的方式。通过海外并购，不但可以打破国外企业的技术、专利、管理经验和营销网络的垄断地位，还可以把并购来的技术、专利以及自我更新换代的专利、技术与本土的劳动力成本优势及巨大市场空间结合起来，发挥出整合后的竞争优势，从而提高与同行业强手竞争的能力。
　　从市场的角度来看，按照GDP8%的增长比例，中国企业的海外业务即使从零开始，在20年之内就将超过国内业务，为此，相当部分中国企业必须成为全球营运的企业。再则，国际化是双向的，作为WTO的成员，国内已然是国际市场的一部分，若不能够利用国际市场和国际资源，企业无疑是坐以待毙。
　　从资源的角度看，由于中国的矿产、能源、木材等战略性的资源总量有限，难以满足经济持续快速增长的需要，通过国际并购的方式在全球范围内寻找资源储备、支撑中国经济持续稳定发展。海外并购是企业在实践着“走出去”的国家发展战略。中海油志在并购尤尼科就是企业界典型的代表。
　　中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在此情形下，中国企业如果仅仅局限在国内，单一市场不足以支撑他们进一步长大，也难以进一步抗衡跨国企业。
　　并购IBM之前，联想在国内市场占有近30%的市场份额，但他们在国际市场的销售额几乎可以忽略不计。因此，在解析联想为何收购IBMPC事业时，柳传志不免感叹：“不冒险怎么办，窝在中国这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”
　　
　　并购路上变数太多
　　
　　海外并购充满太多的未知变数，当TCL公司宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门时，分析师和投资者纷纷称赞这是中国公司在全球崛起的一个里程碑。TCL移动在和阿尔卡特宣布合并相关业务的公告中也宣称，合资公司拥有市场互补、强大的品牌力量、制造上的协同效应、更加丰富的产品线、世界领先的共同的联合研发实力等并购优势。
　　把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商，这听起来似乎非常理想。但是，这种想象还没有来得及一一验证，就被并购带来的巨大亏损所淹没。业界最新看到的是，曾经在中国市场上迅速崛起的TCL移动以极快的速度滑落，今年一季度他们交出了一份亏损3.86亿港元的季报。香港中国光大研究的分析师珍妮弗・苏说：“以前，我们对这种并购相当乐观。”但是现在，她说：“他们错误地判断了对所收购的企业扭亏为盈的能力……我们大家都错了。”
　　遗憾的是，很多企业家只注意到了企业自我发展的不易，却忽视了并购式拓展只是从一个难题转换到了另外一个难题的事实，就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上，同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为收购是一种大投入、大运作的经营方式，风险更加集聚，稍有不慎，就可能导致企业多年的积累毁于一旦。
　　
　　并购企业“死穴”在哪
　　
　　并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：收购是否成功主要是看收购方能够给被收购企业带来什么，而不是从被收购企业获得什么。正是这条规律点中了中国企业的死穴。
　　联想并购IBM的PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这固然有利于稳定原IBM的员工和客户，但也有人难过地反问：如果一切都是IBM原来的样子，那么本来亏损的IBMPC业务又凭什么扭转？
　　TCL和阿尔卡特的组合也是如此。两家公司在组成合资企业之后，仅仅是增加了数百人的研发和销售团队，人员开销和管理费用成倍翻番，这成为导致合资的T&&A业务亏损上升的直接诱因。
　　与此同时，在近期炒得沸沸扬扬的中海油收购优尼科公司事件中，中海油的报价比竞争对手雪佛龙公司多出近20亿美元，雪佛龙坦言收购后将裁员以压缩成本，而中海油却慷慨承诺不影响美国本土员工的就业。因此，有观点指出这些优惠条件是否值得，将来是否会成为中海油难甩的包袱。
　　不管怎样，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是作为收购方的中国企业无法给并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”。而事实上，这些失败的企业并不是被中国企业打败，而是受挫于第3方企业，比如阿尔卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下。IBM败在康柏、戴尔的手下，在此前提下，中国企业不敢以胜利者的姿态去接收，为此，他们必须接受被并购企业提出的要求：人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。
　　
　　并购企业走出去的策略
　　
　　TCL的坎坷、联想的前景不明和海尔新并购的延缓，已让我们开始为中海油的选择感到一丝忧虑。这不是杞人忧天――一方面，国际经验已真切显示，并购之路既非捷径，更非坦途；另一方面，中国企业在跨国并购中表现出来的稚嫩，让人深刻感受到我们还没有底气十足。不能叫停刚刚起步的跨国并购，也不能挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。
　　麦肯锡上海分公司咨询师JonathanWoetzel称：一个品牌的内涵远远不是单凭技术就可以阐释的，它是一个企业一切因素的总和。审视目前条件下我国企业的状况，虽然技术上没有较多的优势可言，但这并不妨碍我们建立自己的品牌。而且，品牌正是我们与其他国家的跨国公司竞争的依托。
　　中国企业必须寻找灵活的的方式进入国际市场，并且要注意经营模式的动态调整。受东道国各种投资法规的约束，许多企业在进入之初选择合资的方式，这也是基于对各种风险防范的考虑。随着条件的变化，这种方式可以适当地进行调整和优化。
　　企业的价值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动。其中基本增值活动又分为上游环节和下游环节。如果跨国公司的优势在于价值链的上游环节，则应当采用全球性战略，如果优势在下游环节，则应当采取地区性的产品策略。
　　跨国公司关键是要保持在战略环节上的比较优势，并不需要在所有的环节上都保持比较优势，很多非战略环节可以外包出去，尽量利用市场合作降低成本与风险。
　　中国企业在向发达国家和发展中国家进行跨国直接投资时，应当辨别、分析利用何种价值链上的比较优势。中国企业在进行跨国直接投资时，可以适当地追求在价值链的上游环节有所建树，然后随着企业实力的发展壮大，在技术、资本条件比较成熟的条件下，逐步实现向下游环节的突破。
　　张瑞敏把企业国际化简洁为“三步走”：“走出去；走进去；走上去。”可以肯定的说：走出去――方向是正确的；走进去――成长是艰难的；走上去――霸业是辉煌的。海外并购不是企业国际化的唯一方式，也不一定是最佳的方式。适合企业自身发展的才是最优的方式。
　　
　　背景链接?
　　
　　△2005年6月，明基无需支付任何现金便获得了整个西门子手机业务，相反，西门子却将为此次出售支付价值2.5亿欧元的现金和技术服务。通过此次收购，明基一举成为全球第四大手机品牌，还完全获得了西门子在手机领域拥有的1000多项专利。
　　△2004年12月，联想以支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票的代价，接受了IBMPC业务的全部业务，以及IBMPC所带来的5亿美元净负债。此举使得联想成为仅次于DELL、HP的第三大品牌。同时，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权。
　　△2004年7月，TCL与法国汤姆逊合资组建TTECORPORATION(简称TTE)，成为全球最大彩电企业，TCL集团旗下的TCL国际控股和汤姆逊分别持有TTE67%和33%的股权。2004年8月，TCL与阿尔卡特组建手机合资公司TCL持股55%，阿尔卡特占余下45%股份。TCL通讯将投入5500万欧元，阿尔卡特将投入4500万欧元。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-358530.htm