我国海外并购及财务整合

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　　摘要：近年来，海外并购的热潮在中国愈演愈烈。尽管海外并购的数量不断增多，但成功的比率却鲜有提高。在当前的经济大环境下，海外并购是发展的必然趋势，而对海外并购问题的讨论也成为今年专家学者的热点话题。本文认为财务整合对海外并购的顺利进行起到不小的作用。因此，本文在介绍我国海外并购现状的基础上，对财务整合的意义及形式进行了剖析;接着，研究了企业在进行财务整合时可能遇到的风险并有针对性地提出了应对策略;最后，结合浙江吉利控股集团并购沃尔沃进行了海外并购财务整合的案例研究。
　　关键词：海外并购;财务整合;财务风险
　　在当前的经济大环境下，是未来的前进方向，不但能够将企业扩张，还可以帮助企业吸收优秀的外国的经营理念和管理模式，除此之外，海外并购能够增加企业在市场的所占份额，提高企业的知名度，将资金分散投资，降低财务风险，使企业走上国际化道路，帮助尽可能提高企业收益。近几年中国的著名海外并购案例有联想集团并购摩托罗拉移动和IBM，复星国际并购Roc Oil等。
　　一、财务整合模式的理论分析
　　整合表示将企业的不同资源集中起来实现优化利用，从而使企业得到重整，帮助企业提升竞争力，帮助企业优化资源的利用效率和分配模式，结合海外并购，整合可以帮助将海内外的优秀资源进行整合利用，分享企业之间的经验，帮助提升和共同发展，实现多核价值的进步。财务整合是指对被并购方的财务管理制度、业绩考核评估体系、财务目标、财务资源和会计核算体系等进行系统的监管，能够实现高程度的互相配合以及科学的财务操作，让双方的财务数据能够充分交流、使用。
　　如何进行财务整合模式选择？
　　并购整合的方法根据双方的财务体制变化大小情况基本上能够被划分成融合型、促进型、留存型和转移型。因为在实施并购的过程中基本不会产生促进型，所以促进型我们只停留在学术讨论范围内。
　　本文建议的财务整合模式：
　　1.留存型可以运用在并购双方都具有较为健全的财务体系，同时业务的关联性较低。实现并购之后，两者的财务体系大体上保持原样，在合理范围内还是拥有一定的独立性，不会这種独立性的前提是并购方持续对被并购方实施财务监督和管控。
　　2. 转移型指的是抹去被并购方的财务体系让被并购方的财务体系取而代之。转移型基本上出现在并购方拥有强大优秀的财务体系，被并购方拥有薄弱、严重不足的财务体系，基本上一家企业在同一段时期内完成对数家企业的并购时出于增强财务整合速度的考虑，会选择转移型。
　　3. 融合型基本上出现于垂直跨国并购以及符合跨国并购，基本上在这种情况下并购双方都拥有健全和优秀的财务体系，可以在双方之间实现互相帮助、提高的良性模式，逐渐发展为取长补短的新型财务体系。融合型的主要优势在于一步一个脚印，两者之间能够取长补短，能够最大程度地发挥各自的优势，还可以减少转移型过快而产生的不良因素。
　　企业在实施并购的财务过程中，必须了解本身的状况和水平，经过研究和讨论选择最合理的财务整合办法。挑选整合办法时不能过于死板、思维限定，必须及时按照需求进行合理的改变与创新。
　　二、 财务整合过程中的风险识别和防范
　　（一）整合过程中的财务风险类型分析
　　1.财务目标融合风险
　　财务目标指的是实施并购之后企业的财务管理成长趋势和企业财务成长的期望值，假如两者的财务目标存在一定的冲突，将会不利于企业财务的统一管理和规划。尤其海外并购会涉及不同的政治背景、文化习俗等，从而导致了差异巨大的企业文化和运营模式，因此财务目标难以达到一致。
　　2.数据系统转换风险
　　所以企业基本都离不开大型财务管理体系，实施并购之后的财务融合主要针对数据和信息。基本上数据系统都会直接使用并购方的为主，但因为数据繁多，无论在时间上会十分耗时还是数据的数量及格式差异巨大，都会对整合造成阻碍。如果发生不兼容的状况并且没办法顺利变换格式都可能会导致财务信息错乱，或者遗失的严重损失。再加上不同国家之间的数据系统运用不一样的操作语音，进一步提高了融合的难度和不安全性。
　　3.会计核算体系统一风险
　　会计核算体系对企业财务报表的编制起到至关重要的作用，使得财务报表具有统一性和可比性，确保企业能够持续实施科学高效的财务管理活动。海外并购对象是海外的企业，不能用我国的会计准则进行管理和处置，而按照对方的会计核算体系产生的财务报表由于标准存在差异并没有还大的比较意义。
　　4.资金管理风险
　　并购全程都会面临资金难题。在并购早期，企业需要解决融资所需的资金和后续的企业运营资金难题;并购完成之后，企业仍然离不开充足的资金确保并购之后的融合及调整工作。所以必须要利用合理的手段把握好企业的资金进出，尽可能降低资金带来的不安全因素，确保财务工作和整合活动顺利完成。
　　5.汇率风险
　　海外并购牵扯到不同国家，必然会需要不止一种货币资金，因此汇率的涨跌对企业都会产生作用，被并购方相关价值会因为汇率的涨跌而变化从而导致并购方的合并财务报表数值受到影响，同时企业也要应对汇率涨跌，对并购完成之后带来的持续影响。
　　（二）应对整合财务风险措施
　　财务整合过程中会出现财务风险，海外并购企业能够掌控风险，根据风险产生的可能性和产生之后给企业未来的经营发展造成的损失大小作为相关指标，把有概率出现的风险分层分级，之后按照风险的层级尽可能降低风险对企业造成损失为前提，提出具有针对性的风险解决办法将风险尽可能地降低。
　　1.建立内部风险识别系统
　　并购的从头至尾都可能出现财务风险，从一开始的融资到之后进行整合时的资金和结构风险都会对企业造成不小的影响。所以必须要建设好风险预警机制，能够有助于企业在风险产生时第一时间发现，针对不同的财务风险实时分层分级和处理机制。 　　2.完善内部控制系统
　　作为风险管理的关键点之一，高质量的内部控制和风险管理质量存在很大的联系，高质量的内部控制活动可以显著提高风险管理的质量。改进并健全内部控制体系能够掌控企业的关键环节，降低财务风险，推进财务整合顺利进行。
　　3.制定详细的财务整合计划
　　财务整合方案的质量高低取决于前期工作种有没有充分归纳财务整合过程中由概率产生的困难和危机，同时考虑到潜在的风险和困难，是否计划了具有针对性的措施和手段，做好准备工作，尽可能让财务整合顺利实施。优质完善的财务整合方案应该尽可能多的包含潜在的困难和危机。并且在准备优质的财务整合方案时，如果想要高质量的达到综合目标，应该根据各个时期环节的情况和目的，把财务整合的终极大目标划分成各个环节的小目标，按照每一个环节的进展状况进行下一步行动。
　　4.整合前对财务方面审查
　　并购方应该在选择并购以及进行整合之前都要对并购方实行细致的研究和排查，全面掌控对方企业的资产和负债水平。利用整合之前的排查，并购方能够利用获取的财务数据和其他资料进行研究，如果发现了疑点应该进行上报，讨论商量最科学合理的处理办法。
　　三、举例分析
　　说起海外并购，吉利成功并购沃尔沃的案例是非常具有知名度的，那吉利是怎么做的呢？
　　2010年3月28日，吉利集团董事长李书福在瑞典哥德堡，以18亿美元与福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议，成功收购了沃尔沃轿车公司100%股权以及包括知识产权在内的相关资产。
　　（一）问题分析
　　1.资金压力
　　企业在进行并购及后续的整合活动中，都会持续遭受资金压力，吉利集团用20亿元的价格完成了对沃尔沃的并购，大部分是现金支付的模式，再加上沃尔沃持续亏损，导致后续的财务整合过程中面临诸多难题，能否实现高质量的财务整合，对双方企业特别是吉利集团会产生重要的影响。
　　2.财务人员整合与管理
　　沃尔沃几乎没有中国财务工作者，因此必然要适应财务工作者之间的文化冲击，再加上双方对对方的会计体系和财务规定没有足够的认知，更加深了融合难度。我国的民营企业并没有充足的和海外企业合作经验，财务工作者不能很好地完成相关信息工作，吉利集团也是如此。
　　3.不同的会计核算体系和财务制度
　　吉利集团和沃尔沃来自不同的国家，运用的会计准则之间存在差异，包括准则的具体内容和计量方式都不一样。双方需要应对的一大财务整合难点就是会计准则差异导致很多数据以及信息难以交接和兼容，必须要由熟悉双方会计准则的相关专业人员进行这项工作。只有双方的财务数据整合并达到同一水平，才能提高参考和对比价值，帮助决策。
　　（二）整合策略
　　1.建立良好的资本结构体系
　　并购需要大笔资金。连年的亏损使吉利的资金扶持紧张。并购后，吉利对资本结构进行了调整，建立适当的控制系统，是让资产负债水平维持在适当的范围内。并购后吉利集团排查了沃尔沃的资产状况和负债水平，及时清理了不良资产，提高资产利用率，提高资金回笼率，严格规范企业的资金安全。
　　2.加强培训与交流，提高财务人员素质
　　收购完成后，吉利实施差别管理，继续发挥沃尔沃高层管理团队的作用，而沃尔沃也充分保留缘由的管理模式。沃尔沃的财务战略和政策，根据中国的规定和市场经济的变化，进行了必要的改变，增派中方人员，学习了解被并购方的财务制度，掌握被并购方的会计核算方法。在重要的财务职位上注重风险防范和监控，由垂直化向扁平化发展。
　　3.建立集团财务体制
　　建立集团财务体制是集团实现优质财务整合的关键点，需要进行规范管理资金进出、监控管理资产使用状况、了解并追踪资金去向、设立并实施科学的预算方案以及财务水平管控制度，从财务条例和规范方面高质量的监管沃尔沃的资金和资产利用。同时将不同子公司的财务报表在同级别内以及上下层之间及时进行研究和监督，持续追踪子公司的运营水平和資金状况。
　　四、启示
　　由吉利并购沃尔沃的事例中可以看到，中国企业海外并购要特别注重改善并购后的资本结构，降低并购后集团的财务风险，保持较强的抗风险能力。同时需要大力提高财务人员的业务素质，拓宽财务人员的知识范围，掌握被合并方的财务制度及财务环境，保障合并后的财务竞争能力。
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