工程项目管理中成本管理与控制
来源:用户上传
作者:
摘 要：当前我国施工企业在工程项目成本管理方面, 存在着制度不完善、管理水平不高等问题, 造成成本支出大、效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
关键词：工程项目; 成本管理; 对策；控制原则；控制措施
工程项目成本管理是工程项目管理的一个非常重要的方面，对于节约投资，提高项目建设的经济性起着关键作用。工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈, 工程质量、文明施工要求不断提高, 施工周期长, 材料价格波动起伏, 以及其他种种不确定因素的影响, 使得项目运作处于严峻的环境之中。因此, 如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 企业经营能否长期良性循环的关键环节。
一、建立完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动, 都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理体系中, 项目经理享有至高无上的权力, 在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长负责,其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。例如某工程项目, 因质量问题导致返工, 造成直接经济损失10多万元, 结果因职责分工不明确找不到直接负责人, 最终不了了之, 使项目蒙受了巨大损失, 而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10 多万元的支出, 如果不对此进行奖励, 就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性, 不利于项目部更进一步的技术开发, 也就不利于工程项目的成本管理与控制。
二、抓好工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会因为盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。如何处理工期与成本的关系, 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题, 即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点, 把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面: 一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用; 一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的, 也可能是内部因素如停工、窝工、返工等所造成, 因此所引起的工期费用, 可称其为工期损失。一般来说, 工期越短, 工期措施成本越小; 但当工期短至一定限度时, 工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然, 因自然条件引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
三、强化项目管理人员经济观念
目前, 我国的项目施工过程中普遍存在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。从表面上看是职责清晰、分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的, 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 必然会保证了质量但增大了成本; 如果搞材料的只从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。诸如“节约光荣, 浪费可耻”,“建名牌工程, 创最佳效益”等等, 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
四、工程项目成本风险分析
1、工程项目成本风险是指工程项目在筹划、设计、施工和竣工验收等各个阶段中可能遇到的风险，可将其定义为：在工程项目成本目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性。工程项目成本风险作为风险管理的数量化界限，包括两个方面的内容：工程项目成本风险率和工程项目成本风险量。
2、工程项目成本风险的客观性工程项目在实施过程中不可避免地会遇到多种不可预见因素，无论是自然界的风暴、洪灾、地震，还是现实社会生活中的矛盾、冲突，甚至战争或一些重大的意外事故，都是不以人的意志为转移的客观存在，都会引发成本风险的产生。另外工程项目成本风险活动或事件的发生及其后果都具有不确定性，引起项目成本风险的因素是否发生、何时发生、发生之后会造成什么样的后果等都是不确定的。
3、全面控制原则
就是在成本控制过程中，要求全员参与，对项目成本发生的整个周期进行科学合理的安排，包括全员、全过程、全项目的控制，也叫“三全”控制。
(1)全员参加控制。施工项目成本，是一项综合性的指标，是整个项目各个生产环节、各部门全部工作的综合反映；
(2)全过程控制。工程项目确定以后，应自施工准备阶段开始，经过工程施工到竣工交付使用后的保修期结束，这期间的每项经济业务都要纳入成本控制的轨道，项目成本要进行动态控制，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之中；
(3)全项目控制。全项目控制是要求各管理层次都参加项目成本控制，尽管各管理层次在项目中的职责和作用不同、项目成本控制的内容也不一样，但为了有效地进行项目成本控制，就必须加强各部门之间的组织协调，齐心协力把项目成本控制在预期目标之内。主要通过严格招投标管理、合理投标报价原则、采用先进的项目管理模式、工程项目全寿命管理等方式实现。
五、结论
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工, 直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括: 成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。每一个工程项目都有其自身的特点, 要根据工程项目本身的特点, 制订有针对性的项目成本管理办法, 如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法, 使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。
参考文献：
[1] 林捷.略论现代企业成本的源流管理[ J] .广西会计,2000,
(12).
[2] 吴玉亭.施工企业工程成本管理的探讨[ J] .公路财会,
2001，(34).
[3] 邱玲莉.工程项目的管理成本控制[ J] .广东输电与变电
技术,2006,( 1) .
[4] 刘耀东,樊凯.工程项目成本核算问题研究[ J] .河南科技,
2005，(10) .
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-364014.htm
