看似“无关”的管理智慧

来源:用户上传      作者: 王　溥

　　明茨伯格说：“因为管理，社会已经变得难以管理。”那么，我们该怎么办？
　　
　　
　　早在远古时代，我们的祖先为了能在十分恶劣的生态环境中生存繁衍，已经掌握了诸多管理智慧。特别是当人类社会进入第一次工业革命以后，企业发现为了应对环境的多变，更需要科学的管理思想、原理指导其实践。为此，众多的管理思想、定理应运而生，成为管理者在企业管理中需要小心遵守的金科玉律。也使得管理者们远离了远古的智慧，它似乎已经变成无用的垃圾，与我们的生活无关。
　　然而管理现实往往无情地嘲弄那些经典，正如管理大师明茨伯格所言：“因为管理，社会已经变得难以管理。”
　　
　　因纽特人的困惑
　　
　　在《明茨伯格论管理》一书中讲述了这样一件事情：在以前，因纽特人的猎手们能够穿过数十英里的平坦的冻土地带，仅仅依靠直觉引导他们找到要去拜访的朋友的营地。几年前，三个因纽特青年的雪地机动车却在离家仅仅几英里的地方抛锚了，他们因找不到回家的路被冻死了。“这个故事不仅令大师不安，也足以令我们所有的管理者深感不安，因为它从此开始成为我们的社会问题的象征。”明茨伯格说。
　　自英国工业革命到20世纪初以前，大多数的企业主能靠经验经营企业，但往往难以使企业增寿。泰罗科学管理理论的诞生使企业认识到了管理现代企业需要科学的思想、制度、技术，需用惯有理性思维解决企业面临的问题。此后，众多的管理学家、企业家一直在用自己不朽的生命追求着理性的光辉，直到出现对管理科学、技术顶礼膜拜。以至于今天当企业面临转型时期环境的不确定性与复杂性的挑战时，众多企业因相同的原因正处于被“冻死”的危险之中，因为企业惯以依赖的生存基础――互联网、电子信息技术，组织的运行模式、设计的制度等已使企业感觉迟钝，使管理者的直觉遭到破坏。
　　不难看出，企业要在巨变环境下免于被冻死的危险，需要的是进行自我的革命，找回能应对复杂环境挑战的感知、先觉，然后应用经营管理企业所需的理性知识。
　　
　　瑞典人的遭遇
　　
　　从前，在瑞典有五个人相约去打猎。他们中有一个牧师、两个士兵、一个旅店老板、一个农民。有一天，他们在深山老林走了很远，仍未找到猎物。当他们准备休息的时候，牧师的脚无意踢到了一处苔藓，苔藓下露出一块银色的石头。他们非常高兴，因为他们早就听说这座山蕴藏着丰富的铅和锌，若真地发现了铅矿或锌矿就等于发现了一笔巨额的财富。于是他们约法三章，除非五人集体行动，以后任何人都不得单独到这儿来。七天后石头鉴定的结果出来了，这块石头是银石，不是铅石、锌石，他们发现了一座银矿！牧师决定把这一信息告知其他四人。但他来到旅店老板家时，却得知老板已死了，原因是老板认为发大财了，今后除了喝酒什么事都可以不做，结果喝醉酒从马车上跌下来，摔死了。牧师找到那个农民，农民说天哪，这是真的！我以为不实在，已将我的那份卖给了别人，只换了100元！牧师又派人将银矿的事告诉两个士兵，结果意外的是一个士兵已枪杀了另一个士兵，起因是为了独霸银矿。几个朋友为了银矿死的死，坐牢的坐牢，活着的也不幸福，牧师决定让银矿就此埋在山里。
　　这是一个老得掉牙的故事，世界许多民族都有类似的传说，它的本意不外乎是为了告诫后人不要因为拥有了财富，而丧失了做人的本分。
　　而当企业获得了社会赋予的资源，成长了，发财了，该怎么做呢？所有企业都说不会像瑞典传说中的人那样。但现实是人们往往拥有了一座宫殿（财富、资源）却把它变成了一片沙漠（企业破产、财富流失）。“富不过三代”成为许多企业躲不开的魔咒。
　　全球目前有为数不少的家族企业，不仅摆脱了富不过三代的诅咒，已实现了富过六代。这时企业需要思考的是如何避免把宫殿变沙漠的悲剧重演，米淇林企业设立的内部合伙人制度；杜邦公司依据集体利己主义精神制定的家族后代任用制度；宗申集团选择的股权社会化、家族成员职业化的做法等应该算是诸多的企业为摆脱诅咒做出的行之有效的努力。
　　
　　韩昭王的逻辑
　　
　　韩昭王在治理他的国家时曾遇到一件烦心的事。一日韩昭王醉酒后和衣而睡，掌帽的担心他着凉，拿衣服盖在他身上，他醒后，问谁给他加盖的衣服。掌衣的说是掌帽的，于是昭王同时处罚了掌衣的和掌帽的。韩昭王同时处罚掌帽的和掌衣的理由是：掌衣的忽略自己的职责，掌帽的则超越了职守，就是所谓的越俎代庖，所以两者都该罚。国家是人类社会中最具代表的组织形态，古往今来，任何一个统治者要成功的治理国家，都要对国家事务进行分工，并按需要设计职位、配备人员、明确职责、授予职权，而国家对臣僚工作绩效的考核重要标准之一就是看其是否尽职尽责、固守本位。
　　韩昭王的做法是在告诉我们：组织的存在总是与权责结伴而行的，无论是成功的治理一个国家，还是经营一家企业，在组织结构设计中必须根据组织职位的要求，对组织内各部门及人员委以职责、授予职权，做到职务、职责、职权三者一一对应（相等）。这也是亨利•法约尔提出的管理人员应遵守职权与职责准则。他认为：职权与职责是相互联系的，委以责任而不授以相应的权力就是组织上的缺陷。当然，对掌握了权力而不负责任的滥用职权者，必须给予惩罚。
　　按照职权与职责一致精神设计企业人事制度，在企业发展的早期也有过记载。那是在1840年的美国，在一家由私人经营的铁路上发生了两辆火车相撞，导致2人丧命，10人受伤。这一事件的发生在当时引起了美国社会公众的愤怒，纷纷要求铁路公司老板下台。迫于公众的压力，铁路公司老板隐居二线，在社会上招聘了三名铁路工程师经营企业。这一事件的发生，标志着具有现代意义的公司在人类历史上开始出现，企业所有权与经营权的分离，职业经理人员登上了历史的舞台。
　　在现代市场经济条件下，企业为了赢得持续的成长，更加注重在设计治理结构时体现责权利一致准则的要求。2005年美国波音公司总裁兼首席执行官哈里•斯通塞弗因身陷绯闻，应董事会的要求辞去了波音公司总裁及首席执行官职务。哈里•斯通塞弗在位期间为波音公司赢得了历史性的发展机遇，其辞职虽与波音公司的经营业绩和财务状况没有任何联系，但波音公司的看法是身为一位首席执行官必须以身作则，在职业操守和个人行为方面都要做到无懈可击。因为，比权力更重要的是公司的责任，还有公司的信誉。
　　近几年来，许多大型企业的投资者为了保证企业健康和繁荣，已越来越不能容忍CEO的不良业绩，其试图通过CEO与董事长的职能分设，以强化公司的责任制度。他们不仅要求董事会更换业绩不佳的CEO，而且也要求那些预期业绩不佳的CEO下台。据统计从1995年到2006年，全球CEO的更换率提高了50%，同期与业绩相关的CEO更换率（CEO被解雇或被迫辞职）则增加了318%。
　　我国企业在进行治理结构安排时常忽略职权与职责一致精神的贯彻，以至在管理中常出现权力大于责任而导致权力滥用，加之存在利益的分配与承担对应的责任不相符合的情况，使中国的许多企业，尤其是国有企业在改革中陷入困境。
　　
　　（摘自：《中外管理》2007年11月刊编辑：蔡文清）

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