企业财务预算管理浅析

来源:用户上传      作者: 张锦

　　提要 企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。
　　关键词：企业财务预算；管理；对策
　　中图分类号：F23 文献标识码：A
　　
　　企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。其主要内容有：围绕目标利润，编制财务预算，巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位；围绕实现财务预算，落实财务制度，提高财务的控制和约束能力；围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。
　　
　　一、财务预算在企业管理和经营中的作用
　　
　　（一）财务预算是现代企业的重要管理工具。企业管理以财务管理为中心，财务管理又以资金管理为中心，因此财务预算管理内容表现为资金及其流转，又可直接表现为现金及其流转。现金流量信息可以用来评估和预测企业的偿债能力、变现能力、收益质量和财务弹性。这四个方面对企业的生存和发展显然是极其重要的。
　　（二）财务预算具有协助决策的作用。财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来，在预算体系中，知识和信息被重新分类总结，并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。
　　（三）财务预算具有控制作用。企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。
　　（四）财务预算具有激励作用。企业通过预算管理，可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门，并进而细化到每个员工，每个部门将本部门的预算指标作为在预算期间的奋斗目标。而预算目标又与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来，使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系，激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。由于企业预算需经过自上而下、自下而上的编制过程，企业预算所要达到的意图以及为之应采取的方法、激励措施在编制过程中得到充分讨论，因此预算目标是可以经过一定的努力而达到的，具有一定的激励作用。
　　
　　二、我国企业财务预算中的问题
　　
　　（一）财务预算编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场检验。企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标，企业编制预算的目的就是为了防范风险，更好地实现公司的经营目标。可是，现实中很多企业却没有明确的战略指导，企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。公司的经营者为了自己的利益，如在效益与个人挂钩的企业中，经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮将以后年度的收入提前到当年确认，将相关的费用推迟到以后年度确认；忽视对科研的投入，使公司的技术得不到提高，使公司的发展潜力受到损害；忽视对员工的培训，不提拔和选聘新员工，使员工对公司的发展漠不关心，直至跳槽；另一方面企业常以封闭的心态编制预算，忽视对市场的调研与预测，许多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算体系很难与市场相适应，缺乏对市场的应变能力，预算在实施中会大打折扣，使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。
　　（二）预算编制宽余，财务预算失去激励作用。预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在有些公司中，董事还兼职子公司的董事长或总经理，这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估，以便获得更多的提成收入；在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。预算的宽余使员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收入，也直接损害了公司的利益，员工的积极性得不到发挥，使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且预算的宽裕也会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽裕的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。
　　（三）财务预算的执行过程缺乏监督控制，预算的严肃性受到损害。我国企业大部分都实行领导人的一支笔，领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔，对于超出预算的部分应该有公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识，没有树立向预算要效益，通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调，大部分人都认为预算只是财务部门的事情，缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下，突击花钱，使预算失去它控制费用的作用。
　　（四）预算反馈不及时。很多企业只是按期报送预算执行分析，由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时如不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏，而且预算编制的越细越全面，实际执行中要求调整的地方就越多。
　　（五）预算执行缺乏有效的考核机制。考核和奖惩不到位也是影响企业预算目标很好实现的重要原因，企业以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对其奖惩时，被考核方过多地强调客观因素的影响，考核方则常常掺杂个人的情感因素去评价单位的经营指标，使考核过程在有色眼镜下进行。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，财务预算失去了权威性和严肃性，成为软约束，影响了预算管理激励机制作用的发挥。
　　
　　三、加强企业财务预算管理的对策
　　
　　（一）公司领导要高度重视。对员工进行广泛宣传，使企业上下都明白实施预算管理的重要性和意义，营造一个有利于开展预算管理的环境。全面预算设计企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由企业的不同部门和员工分担执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程，员工对于他们所要负担的部分的实际情况是最了解、最有发言权的。在编制所级财务预算过程中，财务部门通过积极协调、控制、配合各部门做好财务预算的编制、审查、汇总、上报、反馈、分析等具体工作，保证企业全面财务预算的实现。企业领导应带头遵守预算管理制度，在对预算外项目审批时要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目，给预算指标的完成制造障碍。
　　（二）财务预算的数据要切合实际。编制财务预算，一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则，财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计，并进行尽可能准确的测算；同时，要克服预测过程中的片面性，避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大，造成财务数据失真，导致资金浪费，使财务预算成为空中楼阁；另外，要防止财务预算管理失去控制，把财务预算变成一组过时的表格数据。

　　（三）严格界定企业基本支出与项目支出。合理调整基本支出定额核定方法，使预算资金的分配更加公正、公平、透明，在对项目支出进行适当分类、排序和严格审核的同时，切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性，实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算，在预算内业务事项发生时负责审批，对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价；对业务预算执行偏差进行分析，并以此为基础实施日常管理控制。例如，控制工程研究所把运输费、资料费、办公用品、会议费、招待费列为各部门的基本支出预算来考核，而把各部门的专项业务费和作为全所整体归口部门的各项费用作为专项业务预算来考核。
　　（四）经批准的财务预算不能随意调整、修改。随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷，只有各部门严格执行财务预算，财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续；对各类业务事项切实做到全过程控制，尽量杜绝预算外开支，使企业的各项经济活动向预算目标靠近，最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算，并非不能修改，但不能随意修改，只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时，才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批，否则，财务预算的有效性和严肃性就成为一句空话。
　　（五）及时反馈预算执行信息。财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况，发现问题，分析原因，及时解决，从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。
　　（六）企业应不断完善财务预算考核体系。在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核，为此，应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异，不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的，则应该努力提高预算的编制能力；如果差异是由于预算执行方面引起的，则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时，根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。对于预算难度大的部门奖励系数大一些，对于预算难度小的部门奖励系数小一些，以此鼓励员工尽可能编制科学、准确的预算方案。
　　（七）建立以预算为基础的财务预警指标体系。财务风险是企业在未来面临的不确定性，为了有效地防范企业的财务风险，企业可以通过在财务预算过程中建立财务预警指标体系来防患于未然，将财务风险可能带来的损失降到最低。
　　1、建立短期预警体系，编制现金流量预算。由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够的现金用于各种支出。预警的前提是企业有利润。对于经营稳定的企业，由于其应收、应付账款及存货等一般保持稳定，因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。例如，当经营性应收项目或存货大幅减少时，表明公司货款回笼情况较好，产品积压少，公司具有较强的经营能力；反之，当经营活动产生的现金流量少于净利润，则应引起投资者的高度警惕。由于应收账款，应付款项及存货项目对公司的经营现金流量有很大的影响，三项中的任何一项失衡，均会引起企业危机，故可将这三个项目作为短期预警的警源，只要这三个项目的增量间达到均衡，便可避免风险。企业现金流量预算的编制是财务管理工作中特别重要的一环。准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。
　　2、建立长期预警模型，编制预计财务报表。对企业而言，在建立短期预警体系的同时，进一步建立企业长期预警指标体系，以构成一个完整的财务预警体系。长期财务预警体系是由企业的获利能力、偿债能力、经济效率和发展潜力四个模块构成的。获利能力是企业经营的最终目标，是公司生存与发展的前提；偿债能力是降低财务风险的直接保证；经济效率的高低直接反映了公司经营管理水平；公司的发展潜力反映了公司的远景。
　　长期预警体系采用改进的功效系数法对公司进行综合评价。首先，对所选定的每个评价指标体系规定几个数值：一个是满意值，另一个是不允许值；然后，设计并计算各类指标的单项功效系数；再根据各评价指标的重要性程度，运用德尔菲法等方法确定各指标的权数，用加权算术平均法或加权几何平均得到的平均数即为公司的综合功效系数；最后，根据综合功效数的大小来进行预警预报。
　　总之，企业编制财务预算，可以优化企业的财务管理，增强企业防范和化解风险的意识，从而确保经营有序地进行，确保企业实现最大价值。
　　（作者单位：山东中邮物流有限责任公司）

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