危机环境下的中小企业成本管理
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作者: 肖 飞
美国金融危机引发的全球经济危机,在各国积极开展经济刺激政策下,正逐渐启稳回升。尽管经济回暖的势头不是很大而且还很脆弱,但依然值得我们期待。在本次金融危机中,我国大多数企业尤其是劳动密集型行业的中小企业受到严重的冲击,究其原因,除了外部环境的不利影响,更重要的是企业自身的综合竞争力不是很强大,所以当危机来临时,中小企业必须练好内功来增强抵御风险的能力。然而,企业内功中尤以成本管理为重中之重。
中小企业在危机环境下除了遭遇人民币升值、原材料涨价、融资难度大等外部生存压力外,在其成长过程中也暴露了很多不足之处,其表现体现在如下方面:
一是产品技术含量较低,缺乏自主品牌意识。我国大多数中小企业技术含量较低,主要侧重于劳动密集型低技术附加值的生产,缺少自己的核心技术。这样导致的最终结果是,一方面由于国外技术垄断而使高新技术产品利润大量流入国外;另一方面为国外加工或组装的产品会冲击我国所拥有的自有品牌,这种状况将严重制约我国中小企业发展自己的民族品牌,也不利于国民经济的长远发展。
二是成本管理方法陈旧,管理观念不够清晰。目前,有相当一部分中小企业初具规模后,只注意产品产量的不断扩大及销售收入的增长,而忽略了产品成本和费用的消耗;即使有的企业开始重视生产过程中的成本管理,但又忽视了除生产外还有技术、管理、销售整个产销过程的成本管理。另外,很多中小企业使用的成本管理方法单一,大多数企业使用品种法和分步法,使用分批法的企业很少,这样势必使企业成本核算比较简单,致使产品整个效益情况分析不细致、不准确,影响企业在市场经济中的竞争能力。
三是成本管理机制存在缺陷。目前,我国很多中小企业成本管理核算还是以事后算账为主,对成本管理中的事前预测和事中决策缺乏重视,这样会导致账表流于形式,未发挥成本核算的真正目的,也会给企业未来发展和决策产生不利影响。
另外,我国中小企业由于没有一套有效而规范的成本管理机制,造成相应的采购成本、制造成本、营销成本明显偏高。这与中小企业的领导层缺乏必要的成本管理专业知识及建立有效的成本管理体系有很大的关系。例如,中小企业采购原材料渠道不合理;制作产品技术没有找到最佳的制造方法,增加了生产成本;在营销中只注重销售产量和收入,没有有效控制销售成本及存货成本,等等,这些忽视成本管理的做法都会不同程度地增加企业负担,减少企业的利润总额。
通过以上分析不难看出,优化企业成本管理体系已成为我国中小企业在危机环境中抵御外来压力的最有效途径。笔者就近年来在中小企业工作中积累的一点成本管理的经验,谈谈自己的看法:
(一)合理科学地设置管理机构,加强人员聘用制度。中小企业由于自身规模较小,人员较少,没有必要照搬大型企业的管理模式,可以根据自己企业的实际情况制定合理的组织结构,并且在平日的工作实践中根据需要不断完善制定的管理机构编制,以达到充分调动职工积极性及提高工作效率的作用。一般中小企业设立2～3级的管理层就足够了,以避免造成层级过多,审批繁琐,影响工作效率的不利局面。企业在合理地制定出管理机构结构后,还应不断加强各个部门直接的合作意识,以避免各部门自立山头,互相勾心斗角,影响企业长远发展战略及生产目标的实现。
我国的中小企业还有一个很显著的特点就是很多都是家族式企业。我们对于家族式管理在企业创建初期的功劳是不能否认的,但是随着企业生产规模的不断扩大,家族成员的管理水平和经验就会凸显欠缺,这时中小企业就有必要制定合理的人员聘用制度,以人为本,积极招揽国内外贤才,把人才制度和企业的经营管理很好地结合起来,从而拥有一支高素质、高技能的人员队伍,这样才能有效降低企业的管理成本,提高工作效率,在市场竞争中立于不败之地。
(二)建立完善的采购管理制度,加强采购成本控制。降低产品成本应该说是每个中小企业都面临的长久问题,降低采购成本又是降低产品成本的重要环节。因此,降低采购成本实际上在产品开发初期就应该加以考虑。原材料采购和产品销售是成比例的,当原材料采购多于产品销售需求时,会产生库存积压、资金占用等一系列问题的发生;但是,当原材料采购数量过少时,其价格很难降低。因此,面对产品销售需求处于初级阶段时,采购管理部门需要在数量中找个平衡点,即需要把达到性价比较为合适的最佳采购数量提交到企业计划部。当销售市场趋于正常化时,企业如何提高采购人员的素质,包括道德素质和职业技巧在降低采购成本时显得尤为重要。我们可以从以下方面评测企业采购制度是否完善:
1、定位合理的产品采购价格。一个产品采购价格的合理确定必须考虑本企业所能承担的成本,并且要由专门而且专业的负责人员来分析制定,经过多种渠道广泛搜集相关产品信息来分析比较。
2、采购产品供应商的考察。其中,包括采购产品供应商的产品质量、交货时间、付款方式、供货能力、生产能力、生产效率以及供应商的财务状况,等等。
3、采购合同管理。如果供应商一经确定就必须签订供货合同,经过相关人员审核,但是要严禁集权现象的发生,不能出现合同签订、审核、执行都是一个人负责的情况;另外,要严格区分小额产品采购、大宗商品采购、常用物品和不常用物品的采购方式来制定不同要求的采购合同。
4、集团或联合采购,信息共享。如果企业规模大的产品尽量采用集团采购或联合采购的方式,降低成本,但执行过程中一定要严格避免权力集中的现象。中小企业如果专业的采购人员不多,可以从日常的管理细节入手,尽量做到采购信息共享,以使企业决策者了解所购物品的成本结构以及是否为公平合理的价格。
(三)确定用量定额标准,控制生产成本。生产成本是指产品在制造过程中所发生的成本,一般由材料成本、人工成本及制造费用三部分组成。材料成本即直接原材料成本。人工成本一般指直接生产产品的人工成本。制造费用指除直接材料、人工成本外的各项费用支出。我们应尽量以用量定额标准来控制生产成本。
1、材料成本控制。中小企业应调动生产、财务、设计、销售等各部门共同参与制定原料用量定额标准,即确定企业在特定的生产和技术条件下完成单位产品工作量应该消耗的合理的原材料标准数量。标准制定出来后各部门就要严格以此标准来控制材料成本。
2、人工成本控制。针对人工成本,亦应建立人工耗用量定额。即规定完成单位产品所耗用的人工时间或是每个单位时间所完成的产品数量。人工耗用量标准的确定必须兼顾考虑机器设备的老化、维修及正常休息的状况,也就是说这个指标一定是代表了企业优秀的生产效率水平;同时,我们还要把按照耗用量标准计算出的人工成本与实际发生的成本相比较,找出差异原因,以利于把耗用量定额制定得更加合理、准确。
3、制造费用控制。制造费用的控制主要取决于生产部门和财务部门的监管把关的执行力度。生产部门应依据限额领料制度控制物料费,而且还要对企业生产设备的保养、维修及正确使用进行考核。对于企业大额、重要的制造费用支出项目,财务部门应及时汇集历史同期或近期各部门提供的开支材料,编制出合理客观的预算,以争取在宏观面来控制制造费用。
(四)建立严格的费用审批制度,有效降低日常管理成本
1、当企业员工申请日常管理费用时,应按照企业规定的申请流程正规申请。高级管理层应对各项开支的原因与目的了解清楚,当确认申请的支出真正有必要才能决定签发获得批准;并且要求在申请和报销时都要附注简要说明,还应明确此项费用支出是否已达到或即将达到预期效果。财务部门亦应对各项重大支出做跟踪调查和分析,以确定各项投入产出比例以及成果的收益率表现。
2、中小企业在为达到降低日常管理成本目的时,且忌搞“一刀切”。对于重大费用支出必须层层审批,审批后还应在执行过程中时刻关注实际结果与预期差异,在分析比较后尽量调整有关政策及管理制度使差异缩小。这样我们的企业才能不断提高管理服务水平和工作效率,继而实现降低管理成本、提高企业利润的目的。
在危机环境下,中小企业还可以通过精简机构、裁减人员、减小办公面积等一系列方法降低成本,并且有必要培养员工的成本节约意识。
(作者单位:大连中设机械设备进出口有限公司)
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